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奈飞|“奈飞”腾飞启示录：企业如何转型( 四 )


奈飞也没有办公室政治 ， 员工之间不论上下级 ， 需要绝对坦诚 ， 提倡公开批评和面对面沟通 ， 大家必须公开讨论问题 ， 这是奈飞内部最重要的要求之一 ， 也是最高效的解决问题的方式 。
因为公司言论自由 ， 也就形成了奈飞热爱辩论的文化 ， 辩论跟吵架是两码事 ， 辩论得有自己的观点 ， 得有严密的逻辑和充分的论据支撑 ， 这对大家发表自己的观点是有门槛要求的 ， 不过的目的不是输赢 ， 而是互相交流观点 ， 获得新知 。
奈飞文化的另外一条准则是 ， 所有团队管理者要自己来招聘本团队所需要的人才 ， 这就必须得有主人翁的精神和领袖的意识 ， 你得思考团队未来的发展方向和你需要储备的人才 。 每一个员工在进入奈飞的时候 ， 都会被告知 ， 你的成长只能由你自己负责 。 奈飞也相当提倡人才流动 ， 他会反复告诉你：你不必在一家公司待一辈子 。
一般来说员工听到这句话会想 ， 这是要开除我吗？奈飞并不是这个意思 ， 因为它判断人的标准不是你优不优秀 ， 而是公司现阶段的发展是不是最需要这个员工 ， 招聘是匹配的艺术 ， 不是每个岗位都需要爱因斯坦 ， 但每个岗位都需要最适合的员工 。
这一点有时候是残酷的 ， 但对于企业发展来说却是理性的 。 不过就算被迫离开的人往往都对奈飞的评价很高 ， 即使走了也会说这是一家伟大的公司 ， 它的员工满意度排在全美科技类公司的前三名 。
在里德·哈斯廷斯全面负责奈飞之后 ， 公司因为一系列的变革岌岌可危 ， 他们坚决放弃了售卖业务 ， 有人想买DVD ， 他们还会直接把用户引导到亚马逊网站上 ， 但是怎么靠租赁生存下去 ， 是必须跨越的难关 。
在用户增加的过程中他们发现一个问题 ， 那就是很多人其实不知道自己喜欢看什么样的视频 ， 有时候刚想看一个片子可能还没下单就不想看了 ， 最大化的满足人们的消费需求 ， 并且帮助用户整理自己的喜好 ， 这是一个巨大的商机 。
这时订阅模式的雏形开始出现 ， 他们推出一个包月计划 ， 用户每个月支付15.99美元就能拿到4张DVD光盘 ， 可以看完一张寄回一张 ， 奈飞每收到一张dvd就会给他寄出下一张 ， 这样人们就不用等了 ， 家里总是有没看过的新内容可以看 ， 这已经开始接近点播模式了 ， 如果到了月底用户没有取消订阅 ， 下个月就会自动续费 。
经过一轮测试之后 ， 他们发现用户很喜欢订阅模式 ， 续费率很高 ， 连网站的访问量都提高了300% 。
这么一来 ， 线下租赁巨头百视达就显得落伍了 ， 但毕竟人家的体量和实力在 ， 只要大家一抄袭这种模式 ， 奈飞还是会被轻易踢出局 ， 它必须建立自己的技术壁垒 ， 那就是通过大数据挖掘和算法 ， 为用户匹配内容 ， 在用户都没想清楚自己要什么的时候 ， 你已经把他的偏好摆在面前了 。
为此 ， 奈飞开发了一套推荐系统 ， 让用户为他们看过的内容打分、评论 ， 然后把打分类似的人分成一组 ， 再把这组人里大家看过 ， 也评价不错的影片推荐给其他人 。
我们现在在网上看视频会发现 ， 系统会根据你最近看过的内容自动给你推荐其他视频 ， 在一个视频快结束的几十秒里 ， 系统还会自动给你推荐下一个符合你偏好的视频 。
这就完全不是只会运营线下的百视达能够做到的事情了 ， 最终这头大象只能在曾经的蚂蚁面前轰然倒下 ， 而挖掘积累用户需求成为奈飞服务的重点 ， 为此还推出了一个价值百万美元的奈飞大奖 ， 谁能最大限度的提高奈飞推荐引擎的影片推荐效率 ， 就得赢得重奖 。
当解决了向老用户推荐内容的难题后 ， 如何准确预测新用户的口味成了又一个挑战 ， 这要求系统不需要等用户提供大量的评级数据 ， 就能做出满意的推荐 ， 奈飞很快又推出了第二个百万美元大奖 ， 在技术的创新和提升方面 ， 奈飞非常舍得花本钱 。
在DVD租赁业务如日中天的时候 ， 里德就敏锐的察觉到 ， 在线租赁DVD终将像录像带一样退出历史舞台 ， 而流媒体很可能是下一个行业趋势 。 早在2007年初 ， 网飞就推出了“立即观看”功能 ， 虽然刚开始时只有1000个左右视频供选择 ， 但流媒体业务开启了网飞第二条增长曲线 ， 也避免了日后因DVD业务下滑带来的灾难 。


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