奈飞|“奈飞”腾飞启示录：企业如何转型( 三 )
还没等到亚马逊卖DVD ， 他们等到了见贝佐斯的机会 ， 贝佐斯愿意以大约1500万美元左右的价格收购奈飞 。 马克在《复盘网飞》一书中这样描述当时他的内心：
这对我来说已经很不错了 ， 因为我当时拥有公司30%的股份 ， 1500万美元的30% ， 对于12个月的辛勤工作来说是相当可观的回报——尤其是你的妻子已经从各方面暗示你 ， 现在手头拮据 ， 可能不得不让孩子们从昂贵的私立学校退学 ， 卖掉大房子 ， 搬到偏远的乡下去住的情况下 。
当然他们没有卖掉公司 ， 这就意味着他们必须在公司亏损的情况下 ， 停掉正在赚钱的部分业务 ， 并且尽快为公司融到新的资金 ， 这就是伟大的企业家最终所做的：完成不可能的任务 。
这件不可能的任务最终靠里德在资本市场的影响力完成了 ， 事实上奈飞几乎每一次的融资都是这么完成的 ， 所以马克说 ， “杰夫·贝佐斯、史蒂夫·乔布斯、里德·哈斯廷斯——他们都是天才 ， 他们做的都是没人认为有可能的事情 。 如果你做成了一次 ， 你再做成一次的概率就会成倍地增长 。 ”
随着里德在公司发挥的作用越来越大 ， 马克不得不逐渐退出首席执行官的位置 ， 先降为总裁 ， 后来又降为制作人 ， 公司的董事长、首席执行官兼总裁均由里德承担 。 奈飞团队变动的不止马克一个人 ， 很多创始团队的成员也在这一轮大清洗中黯然离场 ， 不再符合奈飞发展需要的各阶层员工也被迫离开 。
这也是很多企业在发展过程中必然要经历的阵痛 ， 小公司仰仗才华横溢、热情澎拜的多面手 ， 但发展到一定程度就必须引进具有丰富经验和专业知识的人员 。 通常 ， 在创业初期适合这份工作的人 ， 到了中期阶段就无法继续胜任了 。
马克退居二线之后 ， 里德开始启用新的企业文化的管理制度 。
2009年的时候 ， 里德把一份名叫《奈飞文化：自由和责任》的文件传到网上 ， 很快开始在硅谷疯传 ， 时任Facebook首席运营官的谢丽尔·桑德伯格还称它是 “硅谷最重要的文件” 。
【奈飞|“奈飞”腾飞启示录：企业如何转型】这份文件里把奈飞对员工的要求总结为一句话 ， 就是：奈飞只想吸引那些“完全成熟的成年人” 。
这是什么意思？
我们先来看看奈飞的制度是怎样的 ， 它取消了员工的固定休假制度 ， 你可以自己在觉得合适的任何时候休假 ， 只需要跟直系领导商量就行了 ， 不用什么人事经理、总经理签字批准 。
而且奈飞取消了报销制度和差旅政策 ， 员工可以通过自己的判断 ， 来决定怎么花公司的钱 。 大家想想 ， 你敢不敢给员工这样的权利 ， 你们公司是不是因此会很多人会去坐头等舱、住五星级饭店？
那么奈飞在推行了这套制度之后情况怎么样？他们员工的平均休假时长、报销开支 ， 几乎没有发生什么显著的变化 。 因为他们相信他们只会雇佣、奖励和容忍完全成熟的成年人 。 对于一个成年人来说 ， 自由与责任是并行的 ， 你有充分的选择权 ， 也要理性的捍卫这份自由 。
他们珍惜这种自由选择权 ， 并会为捍卫这种自由 ， 而做出最理性和负责任的选择 。
那么 ， 当每一个岗位上都是成年人 ， 他们必定希望自由自在地 ， 以他们认为最短时间内可以创造最好成绩的方式工作 。 那么管理层的猜疑 ， 或那些低效的管理系统和规章制度 ， 只会阻碍和限制员工进行高效工作 。
招到成年人只是第一步 ， 怎么把他当成年人对待这个更难 ， 大人在教育小孩的时候总是说 ， “你要听话” ， 其实我们现在很多企业在管理员工的时候 ， 前面鼓励大家要有主人翁的意识 ， 后面就像教育小孩一样 ， 要求大家听话 。
奈飞有一个“新员工大学” ， 在新员工入职的时候会全面介绍公司的所有业务环节 ， 包括每一个部门详细的考核指标和成果 ， 这个培训没有假大空 ， 各个部门的主管要亲自来给新员工培训 ， 让他认识各个部门的对接人 ， 全面了解公司组织架构 ， 深刻地理解公司的业务逻辑 ， 并且明确自己的位置 ， 清晰自己在公司中的定位和目标 。
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