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斗鱼|深度解码名创优品IPO：逆势崛起背后的商业模式、战略、管理与文化( 三 )


名创优品之所以能在实现高性价比的同时 ， 还能实现快速上新 ， 一方面得益于其数千家店铺的规模优势与领先的品牌优势 ， 另外一方面得益于其投巨资开发的管理信息系统 。 该系统可以对所有商品的动销速度进行大数据管理 ， 实现快速库存周转 ， 比传统百货店更具有优势 。
总结名创优品的商业模式 ， 我们发现其有着精准的目标用户与品类选择、高性价比、快速上新等特征 。 叶国富在创建名创优品前 ， 就对此已经有了系统性的思考 ， 属于典型的精益创业 。
而反观其他很多创业者在没有想清楚商业模式 ， 只是有一个想当然的想法就开始盲目创业 ， 在经历一段时间探索后 ， 要不是发现产品与服务根本没有真实的用户需求 ， 要不就是根本无法相较对手更高效率地满足用户需求 ， 最终不得不以失败收场 。
在发展过程中 ， 叶国富还持续优化名创优品的商业模式 ， 2020年3月份 ， 名创优品在国内疫情出现缓解开始复工复产后 ， 宣布从过去的“平价”品牌迭代为“超级平价品牌” ， 并围绕“超级平价品牌”在商品品类、商品价格上进行改良 。
例如 ， 在商品品类上 ， 名创优品过去只是将零售作为生活好物之外的一个附属品类 ， 但经过市场的验证 ， 零食具有以年轻人用户为主、客单价低、购买频率高、易消耗且即用即买等特征 ， 受电商冲击小 ， 适合线下零售 ， 成为名创优品最受欢迎的一个品类 ， 像泰国的芒果干、炭烧猪肉脯、港式鱼蛋、烤肠、鱼豆腐、海带结……等多款零食产品成为备受好评的网红美食 ， 并长期占据名创优品单品销售top10位置 。
于是名创优品顺应这种趋势 ， 开始将零食上升为名创优品的战略级品类 ， 并投入更多的产品开发资源、营销资源和渠道资源进行推进 ， 以撬动国内2万亿休闲零食市场 。 截止目前 ， 名创优品共为全球消费者提供超过8000个核心SKU的美好生活用品 ， 涵盖生活家居、电子电器、纺织品、包袋配饰、美妆工具、玩具系列、彩妆、护肤洗护、休闲食品、香水香氛、文具礼品等11个品类 。
丰富的品类与极致的价格 ， 都将带来更大规模的用户与更高频的交易 ， 从而带来更高的单店营收与利润规模 ， 让名创优品在商业模式上更具竞争力 。
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战略
系统的商业模式设计 ， 为名创优品的成功奠定了基础 。 据独立研究机构Frost&Sullivan的报告 ， 2019年全球自有品牌综合零售GMV（Gross Merchandise Volume：商品交易总量）达520亿美元 ， 名创优品以27亿美元（约合190亿人民币）、5.2%的市场占比成为全球规模最大的自有品牌综合零售商 。 名创优品7年间 ， 在全球近百个国家布局4200家门店 ， 除了商业模式 ， 还需要精妙的战略做支撑 。
无印良品常务副社长清水先生曾到访名创优品参观时评价称 ， “名创优品用5年的时间完成了无印良品近30年才实现的业绩” 。 在无印良品的内部会议上 ， 也经常以名创优品作为案例进行讨论 ， 将其视为最可怕的竞争对手 。
名创优品在短时间实现如此大规模的销售奇迹背后 ， 是其打破成长天花板的“三驾马车”：产品为王、名创优品合伙人模式、全球化 。
（1）产品为王
名创优品凭借“高颜值 ， 高品质 ， 高频率 ， 低成本 ， 低加价 ， 低价格”的三高三低产品哲学 ， 打造产品的极致体验 。
“三高”主要是指找到优质供应商 ， 并在此基础上实现产品的高颜值设计和高速迭代 ， 同时优化库存和周转效率 。
产品的持续创新是名创优品的另一个关键业务环节 。 但名创优品如果仅仅依托自有团队的设计能力 ， 有可能遇到产品创新的天花板 。 因此 ， 名创优品则从2016年开始陆续和全球著名IP合作 ， 推出IP联名款 ， 以打破产品创新的瓶颈 。
截至目前 ， 名创优品已经先后和Hello Kitty、漫威、迪士尼等17个全球著名IP达成合作 ， 推出了覆盖全品类的各种优质低价的周边产品 ， 满足各个年龄层的需求 ， 受到了全球各地用户的欢迎 。


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