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斗鱼|深度解码名创优品IPO：逆势崛起背后的商业模式、战略、管理与文化( 四 )


IP联名给名创优品带来了诸多好处 。 每一个影视IP在上映前 ， 都会有数万个图库和文案可以供名创优品选择 ， 这大大丰富了产品的设计选择 ， 并降低产品的开发风险 ， 保证了产品的高频上新 。
另外 ， 知名IP还自带流量 ， 可以帮助名创优品吸引线下流量 。 例如 ， 名创优品在2019年5月推出的漫威系列产品 ， 不仅在中国市场引发剧烈反响 ， 在海外市场同样销售火爆 ， 其每开一家漫威主题店 ， 都会引发消费者排长龙抢购 。
除此之外 ， IP化战略还可以让名创优品的品牌保持年轻与活力 ， 并推动名创优品实现传统的生活家居集合店与IP文创潮牌店的融合 ， 拓宽业务空间 。
吸引消费者眼球的是“三高” ， 促成消费者购买行为的就是“三低” 。
降低产品价格的诀窍在于规模 。 依托全球市场的庞大需求 ， 名创优品与供应商之间采取“以量定价+买断定制+不压货款”的合作模式 ， 直接采购、规模化、缩短账期的方式来构建供应链壁垒 。 在商品合作周期 ， 根据市场需求倒推采购数量 ， 免去供应商的库存压力；采购价格由订单规模决定 ， 并将回款期压缩到15天 。
（2）“名创优品合伙人模式”
在传统零售连锁行业 ， 主要有两种渠道拓展模式 ， 一种是总部直营模式 ， 另外一种是加盟模式 。 这两种模式都各有优劣 ， 其中直营模式对品牌商的资金与管理压力很大 ， 加盟模式则管理松散 ， 很难形成一致的服务体验 。
名创优品在早期发展阶段通过开设一些直营门店进行探索 ， 在形成了成熟的门店运营模式和供应链体系后 ， 开创性地采取了一种“合作伙伴投资开店 ， 名创优品管理”的“名创优品合伙人模式” 。
在这种类直营的加盟模式下 ， 合作伙伴只需投入200万左右的开店资金（包括店租、店铺装修与货款等） ， 每天就都能收到前一天店铺交易额的38%（食品为33%）的投资回报 ， 而门店的配货与销售管理则由名创优品进行统一管理 。
由于名创优品一直坚持严格的店铺选址要求 ， 再加上一流的品牌、一流的产品与让顾客惊喜的价格 ， 其几乎每一家店铺都有着很好的业绩表现 ， 也给合作伙伴带来高回报 ， 并进而在行业里形成口碑效应 ， 吸引更多的合作伙伴加入 。
按照名创优品在中国2500家店铺 ， 平均每家投资200万计算 ， 则需要投资50亿的现金与大量的人力资源才能实现当前规模 ， 这是名创优品当时的自有资金、资源无法承担的 。 但依靠这种类直营模式 ， 名创优品很快打破了资金瓶颈 ， 只进行了数亿人民币的前期投入 ， 便撬动了数十亿的社会资金与大量具有资源、能力的合作伙伴帮助其开拓店铺 ， 不仅大大加快了发展速度 ， 还保证了各个门店品牌调性与服务体验的统一 。
（3）全球化战略
通过名创优品合伙人模式快速打开中国市场后 ， 名创优品还在2015年启动了全球化战略 ， 先是进入香港与新加坡等华人聚集的地区 ， 后进入到东南亚、南亚等亚洲国家 ， 再进入到北美、欧洲、大洋洲与南美等国家 ， 都取得了巨大成功 。
过去 ， 很多中国零售企业由于本土化特征明显 ， 都只能局限在国内发展 ， 很难实现全球化发展 ， 这就大大限制了其商业空间 。 而名创优品之所以在海外取得成功 ， 则源于名创优品兼容了设计、品质与低价的商业模式 ， 在全球都具有普适性 ， 并且名创优品一开始就是全球化的团队与全球化的设计理念 ， 让名创优品天生具有出海的基因 。
另外 ， 相比中国 ， 在海外很多国家 ， 当地居民没有储蓄的习惯 ， 每个月收入的90%以上都用于消费 ， 因此当地零售市场消费需求旺盛 ， 百货业非常发达 ， 为名创优品的发展提供了良好的环境 。
3
管理
名创优品业务覆盖全球数十个国家和地区 ， 拥有数千家门店 ， 上万个产品SKU与数万名员工 ， 如果实现全球范围的标准化管理 ， 对名创优品是一个巨大挑战 。 但《砺石商业评论》在走访中国与海外的很多家门店时发现 ， 其几乎保持着高度一致的产品与服务体验 ， 这极为难得 。


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