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斗鱼|深度解码名创优品IPO：逆势崛起背后的商业模式、战略、管理与文化( 五 )


在高度一致的产品与服务体验背后 ， 首先是名创优品公司内部高度共识的企业文化 。 笔者在与名创优品几乎每一位员工交流时 ， 这些员工都对名创优品“让每一位消费者更轻松地享受有品质的生活”的使命与“坚持做好品质、好设计、价格惊喜的产品、坚持不赚快钱永续经营的理念”具有深刻的理解 。
高度共识的企业文化 ， 是名创优品实现全球一致产品与服务体验的基础 ， 但要实现文化在组织内的落地 ， 则需要将文化变得可操作化 ， 以便于执行 。 例如 ， 员工都理解产品价格不要贵 ， 开发要敏捷 ， 但产品不贵与敏捷开发的衡量标准到底是什么 ， 如果只是主观的文字描述 ， 不同人自然有不同的理解 ， 就会导致在执行过程中出现偏差 。 所以名创优品有一个极具特色的管理方式 ， 将所有文化的主观描述用数字进行量化 ， 让员工更好地遵守执行 。
例如在产品上新方面 ， 名创优品有“711”的规定 ， 即所有的名创优品店铺 ， 在每7天内都要上100款新品 ， 这100款产品来自名创优品10000个产品SKU的储备 。
在供应商货款结算领域 ， 名创优品做了“211”的规定：绝不许拖延供应商1分钟 ， 也不许拖欠供应商1分钱货款 ， 必须在每个月31号之前把供应商货款全部结清 。
在内部工作方面 ， 名创优品要求员工汇报PPT不能超过7页 ， 汇报时间不能超过8分钟 ， 所有的邮件回复时间不能超过9个小时 ， 简称为“789” 。
这样 ， 通过简单数字的量化管理 ， 就让名创优品全球员工都能够清晰地遵循着统一的执行标准 ， 在统一的标准下 ， 就能最大程度保证全球所有门店一致的产品与服务体验 。
几乎全球所有成功的零售企业实践都证明 ， 一家优秀的零售企业终极是一家科技公司 ， 因为其跨区域的门店管理极为复杂 ， 不可能靠人工来完成 ， 而是需要强大的IT系统支撑 。 所以 ， 除了文化管理与制度的量化管理 ， 名创优品另外一个实现全球化标准化管理的工具就是信息化 ， 其愿景是成为世界级的科技型零售企业 。
2018年 ， 名创优品聘请国际著名的IT咨询巨头IBM ， 打造了以SAP为核心系统的全球业务运营服务平台 ， 基于这个平台 ， 可以随时掌握全球各个市场的业务数据 ， 并实现基于数据 ， 而非基于经验的产品开发、库存管理与门店运营 ， 不仅大大提高了产品开发的成功率与库存的周转效率 ， 还基于大数据实现了门店的千店千面 ， 大幅提升顾客进店的交易转化 。
文化管理、量化管理与信息化管理组合起来 ， 才保障了名创优品在全球范围的高效运转 。
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结语
随着名创优品的成功上市 ， 近期外界出现了很多关于名创优品模式的解读 ， 但这些解读多是管中窥豹 ， 往往从一个局部对名创优品模式进行分析 ， 很难对其进行系统性的把握 。 《砺石商业评论》在走访了国内与海外的数十家门店 ， 与各个层级的员工进行深度沟通后 ， 试图能勾勒出名创优品的全貌 。
首先 ， 在商业模式上 ， 名创优品主要面向年轻用户 ， 提供低单价、高频次、易耗品、即用即买、适合线下零售的小件生活家居产品 ， 让其抓住了一个真实且庞大的市场需求 ， 同时在高性价比与快速上新两个关键领域 ， 名创优品实现了较竞争对手更高效率满足用户需求的能力 ， 这让其拥有了成功的基础 。
其次 ， 在战略上 ， 名创优品创造性地打造名创优品合伙人模式 ， 既消除了支撑店铺扩张的资金瓶颈 ， 也实现了统一管理与一致性的用户体验 。 通过全球化战略 ， 打开了其在区域扩张上的天花板 ， 通过“产品为王”打开了产品创新的天花板 ， 这三者组合起来支撑了名创优品的几何级增长 。
再次 ， 在管理上 ， 名创优品通过在组织内部建设高度共识的企业文化 ， 并通过将制度的量化与信息化管理 ， 实现组织高效率的标准化运营 。
凭借在商业模式、战略与管理等领域的综合性表现 ， 名创优品形成了宽广的护城河 ， 让竞争对手只能模仿到局部 ， 而无法实现名创优品的系统性优势 ， 这才是名创优品在线下零售受电商严重冲击的大背景下还能逆势崛起的深层次根源 。


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