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华夏基石e洞察官方|我们对人才管理的重视可能是个“假动作”一、二、三、四、五、六、七、八、九、十、( 八 )


如何操作才能营造人才成长的紧迫感？应该从以下方面来进行 。
1. 从时间维度 。 天下武功唯快不破 。 市场响应速度快、产品/服务迭代快、改善快等 。 “快”就能产生一种紧迫感 。
2.从比较的维度 。 挑战性目标能带来一种紧迫感 ， 尤其采取倒逼机制更能产生一种紧迫感 。 与标杆进行对标 ， 并找出改善的办法 ， 你的追赶要快 ， 你的进步要比标杆快 。 身处头部的企业甚至要和自己比 。 阿里最近发布新版“六脉神剑”中就有一条：“今天最好的表现是明天最低的要求” 。
3.从危机的维度 。 始终坚持“活下来”是第一战略 。 始终战战兢兢 ， 始终如履薄冰 。 从活下来到活得好一点 ， 再到活得久一点 。 应对危机的这根弦始终要紧绷着 。 要在晴天修瓦 ， 在日子好过的时候进行变革 。 任何时候都不能有“爆棚”、“满足”的思想 。
4.从自身的角度 。 人才自身必须要成长得快 ， 不能慢慢悠悠 。 现在机会窗非常短 ， 不能在窗口期内抓住机会形成优势 ， 那就比较麻烦了 。 人才要适应这种要求 ， 必须自身成长要快 。 笔者近两年服务一些连锁型客户 ， 老板提出最多的问题就是如何进行人才裂变 。 可以说紧迫感溢于言表 。 当然了 ， 人才裂变需要一套机制来保障 ， 才能确保一个变两个 ， 两个变四个 。
必须强调的一点是 ， 数字时代信息泛滥 ， 对信息选择消化吸收的能力是人才的一个制约因素 。 知识更新得很快 ， 成为专业人才难度加大 ， 想成为专业人才必须与时俱进 。
数字时代更要强调专业的人做专业的事 。 知道专业的人在哪里？如何能找到这些专业的人 ， 如何与专业的人合作？解决这些问题的能力也是一种非常重要的能力 。
当然 ， 文武之道 ， 一张一驰 。 人才在有紧迫感的同时 ， 也需要一定程度的“驰”来调节 。 “驰”的目的还是为了“张” 。
十、人才密度战略 中国上个世纪八十年代进行改革开放 ， 产生了真正的第一代企业家 。 他们摸着石头过河 ， 一边摸索一边成长 。 但现在新生代企业往往成长比较快 ， 除了巨大产业机会来临 ， 俗称“风口来了 ， 赛道足够宽” ， 以及市场具有网络效应等因素以外 ， 还有一个重要的因素就是人才密度 。
最典型的例子就是小米公司 。 小米公司用短短7年时间做到世界500强 ， 这是产业史上比较罕见的案例 。 美团公司等都是成长比较快的 。 如果仔细分析 ， 就会发现它们的一个共同特点——人才密度比较大 。 通俗一点说 ， 一下子把几个大脑袋找齐了 。
小米公司成立之初 ， 雷军就把7个合伙人配齐了 。 美国硅谷有一种说法 ， 这个公司能不能做起来 ， 主要看你前面招聘的10个人 ， 后来又修改了 ， 取决于你最先招的5个人 。 其实这本质上就是人才密度战略 。
笔者近距离观察过大多数做不大的民营企业 ， 其中一个共性的问题就是人才密度不够 ， 组织遇到巨大的机会来临的时候 ， 无法建立大组织来把握这个产业机会 。
必须强调一句 ， 大势市场来临的时候 ， 企业要敢于多招人 ， 敢于多加资源 。 人才必须适度“冗余” ， 人才密度必须提高 。 人才密度提高必须先从高层大脑袋开始 ， 要把顶层几个大脑袋配齐了 ， 打造一个真正的“班子” ， 而非很多做不大的企业存在的那种“伪高管”现象 。 处于扩张期的企业必须要有一种“人才密度战略”
除了从宏观上强调“人才密度”外 ， 还有一种对“人才密度战略”的理解——一个人的密度战略 。 中国有句古话 ， 天道酬勤 。 现在 ， “勤”更多是指勤思考 ， 深思考 。 其实一个人真正能成功取决于深思考 ， 也就是思考密度要大 。 真正厉害的企业家 ， 与竞争对手相比 ， 他的思考密度很大 ， 想得很透 ， 想得很明白 ， 那么他赢的几率就会大一些 。 同时还要执行到位 ， 并不断迭代 。
以上十点思考 ， 是笔者近一两年基于现实变化 ， 对有效人才管理的观察、思考和总结 。 希望对读者朋友有所启发 。


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