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华夏基石e洞察官方|我们对人才管理的重视可能是个“假动作”一、二、三、四、五、六、七、八、九、十、( 七 )


七、人才激励“二五法则” 前文已经说过 ， 数字时代人才两极分化 ， 要么卓越 ， 要么平庸 。 这一点给人才激励带来很大的改变 。 三星、谷歌等全球著名企业 ， 很早就开始实施“天才战略” ， 寻找和网罗全球天才员工 。 “一个天才员工能顶10万个员工” 。 在知识经济时代 ， 员工数量多不一定带来质量的变化 。 所谓“三个臭皮匠顶不上一个诸葛亮” 。
中国很多企业深受华为公司的影响 ， 普遍倡导和践行奋斗者文化 。 实际上 ， 每个企业的超级奋斗者基本占比都是不足20% 。 一个企业真正创造价值是靠这些超级奋斗者 ， 公司的激励资源都要向超级奋斗者倾斜 。 激励政策的合理结构应该是“二五”法则 ， 也就是20%的超级奋斗者应该分配50%的奖金 。 这样组织才有张力 ， 才有活力 。 只有拉开档次才能产生动力 。
美的集团的激励政策设计非常有张力 ， 美的集团的经理人文化比较强 ， 人才机制是中国民营企业最有特色的 。 美的经理人实际上是一个广义词 ， 就是奋斗者 。 美的集团的激励政策基本上是向这些奋斗的经理人倾斜 。 员工只有晋升到经理人层面 ， 才有“可观”的激励回报 。
很多互联网企业比较崇尚“以二为本” ， 实际上激励也是围绕20%的超级奋斗者倾斜 。 通过群体奋斗 ， 带动组织“滚滚向前” 。
八、人才要讲约束 知识经济时代 ， “才华横溢”并非受到企业的特别推崇 。 一个企业中人才要受到一定“约束” 。 这个约束体现在四个方面 。
一是 ， 你的努力必须聚焦到主航道 ， 不能随心所欲 。 从企业的宏观层面来说 ， 你的努力方向必须受到愿景驱动 ， 所谓方向大致正确 。
二是 ， 知识必须和目标任务结合起来才能创造价值 。 知识本身并不创造价值 ， 知识受任务牵引 ， 围绕着创造客户价值 。 用华为的话来说 ， 聚焦到一个“城墙口”“日积月累”的攻击 ， 最终肯定会打开一个缺口 。
在“无用”方面你做的越精致越是没有意义的 。 现在网上特别流行一个叫“内卷化” ， 其实说的也是这个意思 。 你的价值必须对别人有用 ， 而不是“自娱自乐型” 。
三是 ， 你的精深专业知识必须被集成 ， 更需要团队合作 。 以团队或项目的方式展开工作 ， 其实对人才的要求不是降低了 ， 而是提高 。 每个人自我约束自我管理的能力必须是强的 。 按照马斯洛的理论来说 ， 自我管理、自我驱动对人的要求是很“残忍”的 ， 要求太高了 。 这也是马斯洛并不认同德鲁克的管理理念的根本原因 。
四是 ， 知识本身没有高低贵贱之分 ， 但有程度“深浅”之分 。 要想在专业上“出人头地” ， 必须下得功夫深 ， 其实这也是一种“约束” 。 没有随随便便的成功 。
现在的知名企业 ， 内部崇尚创新 ， 会允许员工可以有15%或20%的时间自己支配 ， 自己做主 ， 做你认为有价值的事情 。 这个和本文提到的约束并不矛盾 。 时间的分配就是一种约束 ， 如果你自己支配的时间将来要创造真正的价值的话 ， 其实也必须遵守一些“约束” ， 这是不言而喻的 。
知识经济时代 ， 你的才华不能“横溢” ， 到处“流淌”不能创造真正的价值 。 你必须在一定约束下对准一个目标或主航道“做功” 。
九、人才成长要讲紧迫感 现在很多企业的价值观中 ， 都提到学习 。 外部变化非常快 ， 一个人唯有学习才能适应这个时代的变化 。 所谓活到老学到老 。 停止学习就意味着你的“生命”结束了 。
学习成为一个人的核心竞争力 ， 但学习前面还要加一个定语 ， 快速学习 。 学习本来就包含“学”和“习”两个方面的意思 。 学的本来意思是觉悟了 ， 习的本来意思是小鸟振动的翅膀 ， 也就是实践 。 按现代汉语来理解就是 ， 人才的成长主要通过学习和实践 。 适应时代要求 ， 人才必须快速成长 ， 人才的成长要有紧迫感 。 人性里面自带“懈怠” ， 企业里面必须营造一种“紧迫感”文化 ， 这样对人才的成长是有利的 。 现在很多企业倡导“奋斗”文化 ， 其实质也是一种“紧迫感”文化 。 韩愈说的“业精于勤而荒于嬉”也是这个意思 。


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