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华夏基石e洞察官方|我们对人才管理的重视可能是个“假动作”一、二、三、四、五、六、七、八、九、十、( 五 )


五、人才管理合伙化 事业合伙人制是顺应数字时代的人才管理机制 。
过去的时代 ， 大多数老板普遍接受的理念是这样的——先干出业绩再给报酬 ， 并且强调我不会亏待你 。 员工也普遍有这个心理 ， 相信老板不会亏待我的 。 所谓先有一流业绩 ， 然后才有一流机制 ， 再用一流的机制驱动一流人才 。 过去的时代是个相对确定的时代 ， 老板和员工往往也是“熟人经济” 。
数字时代的逻辑顺序变了 ， 先有一流机制 ， 然后吸引一流人才 ， 创造一流业绩 ， 形成正向循环 ， 总结一句话就是机制在先或机制前置 。 打个比方说 ， 游戏之前 ， 先定规则 ， 并且规则要透明 。 这是个动荡不安的时代 ， 变化太快 ， 老板和员工之间是来自“远方的陌生人” 。
企业界里 ， 很多人把合伙人理解成单纯的股权激励、利益分配、资源整合等 ， 这是不正确的 。 你按照这种思路建立合伙人制度 ， 实际效果肯定不明显 。 那些在杂志、机场、****、飞机上打广告的 ， 号称股权激励的专家们 ， 估计自己都没有想明白 ， 这种“药”自己都没吃过 ， 拿来专门给别人吃 。 这种“药”如果疗效好 ， 为何他自己不吃呢？现在很多企业对实行事业合伙人制寄予厚望 ， 以为一合就灵 ， 但失望的多 。 事业合伙人在市面上开始退潮了 ， 但用一句互联网上比较流行的话——你可能实行的是假的事业合伙人制 。
事业合伙人机制是一个数字时代非常重要的机制创新 。
我们华夏基石谈的事业合伙人 ， 先有事业 ， 然后才有合伙人 。 事业谈不明白 ， 建立合伙人目的就不清楚 。 合伙人只是一个机制 ， 与人、事业有关系 ， 只有机制并不能解决事业发展的问题 。 类比一下 ， 给汽车加满油 ， 车子就一定能跑起来了吗？不一定吧！从本质上讲 ， 一个顶层设计 ， 是建立以下的原则基础上:
1. 增量分享原则 。
无增量不分享 。 必须把事业发展、业绩增长与合伙人制有机融合在一起 。 从顶层上思考 ， 如何承载事业发展目标 ， 这个目标落实下来的载体和形态是什么 。 所谓向前看 ， 往回推 。 向前看就是目标牵引 ， 往回推就是倒逼法 。 比如 ， 三年要做到100亿 ， 往回分解到今年、明年和后年 ， 每一年目标是多少 。 这个100亿基于什么单元来承载 ， 比如 ， 是基于产品、区域还是客户等来支撑的 。 能带来增长的地方优先设计合伙人机制 。
2. 面向未来原则 。
合伙人是面向未来 ， 激励未来 ， 中长期导向的 。 而非简单的股权分配 。 分配更多是分存量 ， 指向过去 ， 有点“秋后算账”的味道 。 实现短期利益更适合用奖金等方式给予激励 。 能给公司带来长期价值的偏向于用股权期权激励方式 。
3. 分层分类原则 。
所谓分层分类 ， 就是在哪里贡献就在哪里获益 ， 有点“分灶吃饭”的意思 ， 这也是一种贡献和回报的相对精准匹配 。 避免大锅饭、搭便车等现象 。
4. 动态调整原则 。
这种机制驱动人才持续奋斗 。 很多公司一旦把股权分配到个人名下后 ， 如果这种分配是“板结”的 ， 可能就会造成股权的获得人惰怠 ， 好不容易股权到手了 ， 可以松口气了 ， 变成一个坐车的人 ， 或者低贡献的人 。 如果这成为一种普遍现象的话 ， 那么这个车就会越来越重 ， 拉不动了 。 这也会造成后来的人与先来的人之间的不公平 ， 后来的人给先来的人打工 。
动态调整机制能很好地解决这个问题 ， 体现持续奋斗原则 。 你不做贡献或少做贡献了 ， 一旦你的股权比例降低到一定比例的时候 ， 可能你就被调整下去了 。
5. 分利不分权原则 。
这一点在实践中很重要 。 一旦以股东自居的话 ， 就比较麻烦了 。 凡事都搞一个民主讨论或投票表决 ， 这对经营企业来说就是一个“灾难” 。 权力必须相对集中 ， 很多时候 ， 真理往往掌握在少数人手上 ， 尤其面向未来的做判断的时候 。


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