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华夏基石e洞察官方|我们对人才管理的重视可能是个“假动作”一、二、三、四、五、六、七、八、九、十、( 二 )


企业发展必须和人才有关 。 比如 ， 目标实现了 ， 给他提供的舞台更大 ， 他有成就感、也能升官发财等等 。 有一些企业 ， 做得比较精致 ， 在行业内有地位 ， 单纯从指标来看 ， 也是做得很不错 ， 但没有激动人心的目标 ， 大家士气不高 ， 企业很难取得突破性成长 。 为何呢？因为很难吸引人才和留住人才 。 究其原因 ， 主要就是这一点上出问题了——企业发展了 ， 好像与人才关系不大 。
第三 ， 人才很关心他自己的机会 ， 以及机会的边际效益 。 有什么样的机会？如果借此机会做出了什么样的成绩 ， 他将如何？这些规则必须尽可能清晰透明 ， 并且事先约定 。
大凡是人才 ， 他骨子希望加盟一家牛逼企业 ， 或一起创造出一家牛逼的企业 。 这个假设非常重要 。 真正的人才一开始并不是想“混日子” ， 尤其在年纪比较轻的时候 。 真正的人才选择的是企业、平台 ， 他主要思考的是在这个平台上自己能不能发挥作用 ， 创造价值 ， 做成一点事情 。 所谓成就导向 。 当然 ， 成就导向最终还是建立在物质激励的基础上 ， 贡献与回报要相称 。
还有一个问题需要强调一下 。 企业要不要做大规模 ， 追求一定增长率？这是很多老板面临的选择 。 企业做大本身在其发展过程中就带有一定的客观性 。 也就是说 ， 做企业必须选择做大规模 ， 否则日子不好过 ， 活下来都比较艰难 。 尽管进入数字时代 ， 规模经济不具有绝对性 ， 只靠规模不一定能获得竞争优势了 。 但不代表做大的规模不重要 。 追求必要的规模是竞争基础 。 做大规模 ， 做到头部 ， 既能集聚资源 ， 又能抵抗一定风险 。 追求一定增长率（在跑赢大势的前提下 ， 至少每年增长25%左右）能规避和对冲一些风险（比如 ， 宏观经济形势不景气所做造成的风险） 。
但更为重要的是 ， 只有做大 ， 做到一定规模 ， 才能给员工带来成长空间 。 用大白话来说 ， 平台大了 ， 位子多了 ， 只要干得好 ， 就有位子坐 。
笔者曾经遇到一家知名央企的老总 ， 谈到现在企业的氛围不如以前 ， 人员流失量比较大 ， 抱怨比较多 。 他说：可不是吗？你想想啊！部门老总35岁 ， 部门高级经理32岁 ， 公司现在发展比较慢 ， 拓展事业所带来的位子比较少 ， 年轻人上升空间很小 ， 高级经理只有一个机会 ， 就是盼着部门老总被抓起来 ， 他才有机会啊！你说文化氛围能好吗？虽然这名央企老总说的比较夸张 ， 但道理是没有错的 。
只有企业发展了 ， 机会才会更多 ， 上升通道也更多 。 这可能是理解机会牵引人才的关键 。
追求一定规模增长 ， 使得组织有张力 ， 引导大家努力面向市场 ， 开疆拓土 ， 打粮食 ， 增长土壤肥力 。 如果企业不追求规模增长 ， 实际是引导大家努力向内 ， 各种“摩擦”肯定增多 ， “内耗”肯定增多 。 公司文化也不会好到哪里去 ， 都是“闲”惹的祸 。 大家忙起来就没有时间扯淡了 。
这个理念的提出 ， 大概有20多年了 。 上个世纪九十年代 ， 华为在《华为基本法》里明确提出 ， 机会牵引人才 ， 人才牵引技术 ， 技术牵引产品 ， 产品带来更大的机会 。 理念不在乎新 ， 关键要做到 。
二、要么卓越 ， 要么平庸 知识经济时代 ， 知识成为创造财富的重要资源 ， 过去创造财富依赖的是土地、资金和劳动 。 现在生产力的提高主要靠的是用知识替代汗水 ， 用知识替代人力 。
但知识有个特点 ， 知识本身没有高低之分 ， 不能说这种知识比较另外一种知识高级 。 但掌握知识的人才却有高低之别 ， 并且两极分化日趋明显 。 人才要么卓越 ， 要么平庸 ， 没有中间的道路可走 。 人才的头部效应也很明显 。 “三个臭皮匠 ， 顶不上一个诸葛亮” 。 三个二流人才 ， 抵不上一个一流人才 。
软件产业有一个说法 ， 99%的好用软件主要是5%的牛逼之人编写 。 数字时代的网红也具有头部效应 。 据说 ， 今年上半年整个义乌所有直播的带货量 ， 没有薇娅一个多 。 媒体中注意力吸引也呈现头部效应 ， 少数网红吸引了绝大多数的流量 。


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