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华夏基石e洞察官方|我们对人才管理的重视可能是个“假动作”一、二、三、四、五、六、七、八、九、十、( 六 )


优秀企业家往往具有敏锐的商业直觉 ， 能看到一般人所看不到的未来 。 重大决策一般适合少数几个人商量 。 班子成员一定要有一个“班长” ， 他或她具有一定的权威性 ， 道德上具有一定制高点 ， 身体力行 ， 并非限于说教 ， 可以服众的 。 所谓分利不分权 。 利益分配与权力分配不对等 。 利益分配讲究公平性 ， 权力分配讲究合法性 。
6. 适时退出原则 。
合伙之前 ， 先想好散伙 。 很多企业做合伙人制度的时候 ， 没有事先讲清楚哪些情况下需要退出？如何退出？这会给后续带来很大的麻烦 。 设计事业合伙人机制的时候 ， 必须包含适时退出条款 。
事业合伙人的识别和选择是影响机制有效运转的关键因素之一 。 华夏基石认为 ， 事业合伙人必须满足三大要求：一是志同道合；二是资源与能力；三是合作与共享 。 不能指望人人都成为事业合伙人 ， 有很多人是“消费”不起事业合伙人机制的 。 是否是合伙人与道德无关 ， 只是员工的选择罢了 。
六、人才管理透明化 随着信息技术发展 ， 组织与管理方式的变革正在上演 。
按照包政老师的理论 ， 管理之所以产生 ， 就是因为分工与组织一体化的需要 。 斯密认为财富创造是从分工开始的 ， 有了分工才逐步有了管理 。 现在正好相反 ， 先要想清楚组织一体化 ， 再进行分工 。 知识员工最难的一点就是组织化 ， 也就是协同起来创造客户价值 。 他们每个人说到组织的时候都是头头是道 ， 真等到用组织化要求他们的时候 ， 他们往往追求“自由” ， 不愿意受组织的“束缚” 。 有一点“叶公好龙”的味道 。
知识分子太聪明 ， 每个人都有自己的“主意” ， 统一他们的思想 ， 让他们组织化是天下最难的事情之一 。 据说天下最难的事有两件 ， 一个是从别人的口袋里“掏钱” ， 一个是把东西装到人的脑袋里 。 更有学者认为“中国人组织不起来” 。 但中国共产党正是靠强大无比的组织能力 ， 用28年时间打败了国民党 。 正因为此 ， 中国优秀企业都会自觉从中国共产党的党建中汲取智慧 。 华为真正的伟大之处 ， 是创造了中国产业历史上从来没有过的事情 ， 把全球近20万知识分子有效组织起来 ， 并让知识分子挣到钱 。
简言之 ， 人才是最难有效组织起来的 。 但随着信息技术的进步 ， 朝着解决组织化这件最难的事情似乎前进了一大步 。
人才有效组织起来 ， 就是激活个人创造力 ， 然后把每个人的贡献协同起来 ， 聚焦到为客户创造价值 。 数字时代的创富密码是可衡量和放大化 。 如果每个人的贡献都能“看得见” ， 然后基于贡献分配报酬 。 大家需要讨论就是透明规则 。 这个评价分配过程几乎杜绝人为干扰 。 这可能是对人的最大激励 。
中国有一家企业非常了不起——字节跳动公司 。 它通过信息技术把员工工作软件化了 ， 每个岗位从哪些渠道获取信息及其何种形式的信息 ， 然后哪些岗位需要你这个岗位的输出以及以什么形式输出 ， 都比较清晰 。 整个管理都比较透明 ， 就凭借这一点对Z时代人（上世纪90年代中叶以至2010年前出生的人 ， 传说中的95后）的激励挺大的 。 你干好干坏基本上一目了然 ， 甚至不需要上级来评判你 。 你的命运你做主 ， 无需“讨好”上级 ， 把你的精力放在工作上即可 。 这离Z时代人的理想人生——简单而彰显自我 ， 似乎更进一步了 。
数字时代 ， 管理有一个趋势 ， 变得越来越信息密集和资金密集 。 管理信息化 ， 信息必须靠系统来支撑 ， 管理也就越来越IT化 。 这是需要资金投入的 。 越来越多的企业对信息化投入越来越大 ， 这也是适应趋势的需要 。 数字时代 ， 哪个企业越能透明化管理 ， 可能就越能吸引人才 ， 对人才的激励就越大 。 据说全球一些优秀企业每年要花一定比例的费用 ， 用于管理改善 ， 这其中主要包括咨询和信息化 。
此外 ， 信息密集要求企业的组织方式发生很大改变 ， 信息的组织变得越来越重要了 。


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