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中国企业家俱乐部CEC 干要果断，沈南鹏：赌要理性( 三 )


做一年 ， 看十年 。
这里要提起一个关键的年份：2005年 。 也就是 ， 15年前的2005年 。 站在2005年 ， 你会怎么思考？
同样是在2005年 ， 沈南鹏和张磊分别创立了红杉中国和高瓴资本 。 在此之前 ， 两人都分别在美国和中国参与见证了互联网的兴起 ， 深信中国的未来也是互联网的明天 。
与张磊不同之处 ， 沈南鹏在2005年创立红杉中国之前成功进行了两次互联网创业 ， 把携程和如家做到了上市 。
为了验证自己的洞察 ， 1999年开始 ， 沈南鹏先后成为携程旅行网和如家连锁酒店创始人 ， 做过总裁和CFO 。
在互联网时代 ， 在数字化时代 ， 没有逻辑和战略力的企业家 ， 基本上就是一步错步步错 。 每一个重要的战略都决定着企业的大小和生死 。 一个人能够同时取得2个赛道的成功 ， 背后是什么共同的能力？
关于一个CEO的核心能力 ， 雷军说“找人、找钱、找方向” ， 马云说“定战略、造土壤、断事用人” ， 柳传志说“搭班子、定战略、带团队” 。
在商科里 ， 方向和战略这两个词是什么含义？
陈威如教授如此解释：“方向：趋势、赛道 。 战略：规划、执行、管理” 。
不得不说 ， 沈南鹏在8年内用战略力和逻辑性成功打了两场不同领域的仗 。 不讲逻辑和战略的企业家 ， 在下一个时代都会被淘汰 。
成为投资人的沈南鹏说：“我们投资一个企业 ， 很少考虑它什么时候IPO ， 我们首先考虑这个企业未来5年甚至10年会有怎样的发展轨迹 ， 它能否成为那个细分市场的领先者 ， 是否有持续成长的潜力 ， 而不是一年两年的快进快出获利 ， 从一级二级市场套利 。 ”
深谙此理的沈南鹏说有四类人不会投 ， 第一条 ， 不会定战略的CEO不投 。 而第四条 ， 就是不会算好账的CEO不投 。
所谓算账 ， 要看两个数字 ， 第一个是毛利率 ， 决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力；第二个数字是单位经济（uniteconomics） ， 也就是一个用户或客户的综合收益是多少？
首先获取客户 ， 需要成本；其次转化率和流失率；再接着 ， 服务客户的运营成本 ， 应该具体分析到每一个环节 。
能不能降低获客成本 ， 做好用户体验 ， 提高转化率 ， 用技术手段减少运营成本等等 ， 每个环节都需要量化 。
说回2005年 ， 那也是互联网商业史上非常重要的年份 。
“同月 。 雅虎以6.4亿美元现金、雅虎中国业务以及从软银购得的淘宝股份换购阿里巴巴40%股份的交易落锤 ， 这次交易开创了国际互联网巨头的中国业务交由中国本土公司主导经营的先例 ， 这一年淘宝也与eBay正式交战 。 ”
“就在这一年 ， 更多互联网公司在中国默默扎根：刘强东全力拓展电商业务；王兴创办了人人网 ， 这与他日后创办美团相隔5年；周鸿祎辞掉雅虎中国总裁业务 ， 创办奇虎360；庄辰超创办去哪儿网；姚劲波创办58同城；杨浩涌创办赶集网；王微创办土豆网；阿北（杨勃）创办豆瓣网；李想创办汽车之家 。 这些新生的公司与当时的互联网巨头相映成趣 ， 引领着那个充满生机的年代 。 悄然间 ， 中国网民数量超过1亿 ， 中国成为仅次于美国的互联网大国 。 ”
中国企业家俱乐部CEC 干要果断，沈南鹏：赌要理性
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历史总是有太多的巧合和相似 。 重视基本面分析的两人 ， 在2005年都决定以投资的方式重仓中国 ， 专注于中国市场的投资机会 。
回到中国 ， 相信中国 ， 押注中国 ， 这是一个长期的判断 。
红杉中国关注的是所有高成长型潜力企业 ， 不限于互联网企业 ， 专注于四个方向的投资：科技/传媒、医疗健康、消费品/服务、新能源/清洁技术/先进制造 ， 但也并不局限于此 。
沈南鹏说：“我做对了一个很重要的判断 ， 就是过去10年、20年、30年‘longChina’（做多中国）” 。
为什么做多中国？张磊在《价值》中作了一番解析：“迈克尔·波特在《国家竞争优势》里提出国家竞争力的四阶段论：一是生产要素导向阶段（依靠资源、廉价劳动力）；二是投资导向阶段（依靠国家的主导）；三是创新导向阶段（依靠科技创新）；四是财富导向阶段（依靠金融资本运作） 。 ”


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