科技互联网界|同心动力总裁黄超：使命与激情，才是卓越绩效的根本( 五 )
最核心的制度流程背后的机制是要蕴含我们的价值导向 ， 比如说招聘 ， 用什么样的人 ， 是重学历还是重什么 ， 是任人唯亲还是任人唯贤 ， 肯定都是不一样 。
关键业务的背后 ， 也要会体现我们的价值导向 。 比如说供方与采购管理 ， 市场和客户管理 ， 这里面都体现了我们跟合作伙伴、跟客户之间的利益关系和价值导向 。 这些都会影响到组织文化落地 ， 你说的是真的还是假的 ， 是不是两张皮 ， 不能怪文化 ， 而是怪我们本身所采取的方式和方法是不是正确 。
例如通用电气：既重视绩效考核 ， 又重视人事考核 ， 将价值观加入人才评价体系的标杆企业；阿里巴巴长期使用类似的方法进行人力资源管理与文化建设 。
本文插图
资料来源：《赢》、《通用电气：九宫格的区别管理》 ， 同心动力整理
我们发现研究了一系列的领先企业以后 ， 其实大家还是有广泛的共性 。 我认为会有这么几个方面：
第一 ， 诚信正直的价值倡导 ， 具备简单的人际关系和组织氛围 ， 内部沟通无障碍 。
第二 ， 强调对人的尊重 ， 提供各种平台让员工充分展示自己的才华 ， 管理者帮助员工实现自身价值 。
第三 ， 始终保持使命般的热情与激情 ， 积极进取 。 人的价值=人力资本×工作热情×工作能力 。
第四 ， 习惯于一起庆祝成功 ， 气氛愉快 。
第五 ， 对绩效达成的高期望值和高标准 ， 注重薪酬、绩效考评和员工晋升与发展的公平、公正和透明 。 提拔一个人或者重奖一个人 ， 不是伤及其他的一片 ， 而是激发另外一片 ， 这个才是一种正常的组织氛围 。
第六 ， 好的团队合作意识 ， 员工间、部门间、员工与领导间合作顺畅 。
第七 ， 良好的基于价值倡导的管理风格和领导风格 。
第八 ， 鼓励创新 ， 鼓励创造性的开展工作 。
第九 ， 各级管理者带头树立榜样 。 除非组织的最高领导者承诺要改变组织的文化 ， 否则很有可能看不到任何实质意义上的改变 。
总体上 ， 我们重点是围绕企业文化本身的一些概念 ， 更重要的是围绕企业文化到底应该怎么去做 ， 做了这样的一个探讨 。 希望在大家未来的企业文化工作中有所受益与参考 ， 谢谢大家 。
作者：黄超—北京同心动力管理咨询总裁
来源：同心动力管理V视角；
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