混改|国企混改的“白药模式”( 三 )
按道理投资一家企业 ， 团队把自己的身家性命拿出来跟企业捆绑在一起 ， 哪有不努力做好的道理？“有人担心把其他股东或者母公司的利益转到这家企业去 ， 担心内部人控制 。 为什么要改？这也是重要原因之一 。 ”杨昌红说 。
体制机制不改 ， 云南白药的手脚就被这些无形的绳索捆住了 。 平稳发展没问题 ， 但要想做强做大 ， 也没多大希望 。
政府和企业层面都有混改的动力 ， 中央又鼓励国企改革 ， 白药混改顺理成章被提上议事日程 。
为什么最终胜出的是新华都
【云南省国资委为白药混改划出了4条底线 ， “难倒”了诸多对参与白药混改怀有浓厚兴趣的行业巨头 ， 只有陈发树不仅全盘接受 ， 还商定“锁定股权6年” ， 天平就此倾斜 。 】
本文插图
王明辉
在股权改革这条路上 ， 云南白药早有探索 ， 也进行过一些有意义的尝试 ， 在屡次探索的过程中 ， 白药团队已经在心理上对市场化的改革做好了准备 。 “我自己就亲历了三次改革 ， 都是以观察员身份参加的 。 ”王明辉说 。
1999年 ， 37岁的王明辉从昆明制药厂副总调到云南白药任总经理 。
彼时的云南省 ， 希望像当年打造云烟一样做大云药 ， 于是力推红塔集团入主白药成为第一大股东 。 之后两年左右的时间 ， 由于红塔集团有聚焦烟草主业的压力 ， 于是放弃了控股地位 ， 云南省继而引进了新的投资者 。
但是各家股东相对平均的持股结构 ， 在决策效率上自然是差强人意的 ， 问题很快就暴露出来 ， 省政府转而采用竞价招标的方式收回了部分股权 ， 竞标价最高的国药集团以约9亿元的价格获得了云南白药50%的股权 。
运行两年以后 ， 国药集团因自身原因退出 。
股权改革期间的云南白药 ， 继续按着自己的步调走 ， 直到国企改革的风再次吹来 。
2015年6月16日 ， 云南省决定成立云南白药全面深化改革领导小组 ， 负责推进改革工作 。 在数易其稿、历时半年之后 ， 由云南省国资委抽调精兵组成专班起草的改革方案初步完成 。 2015年12月 ， 方案先后经省政府常务会、省委常委会审批决策 ， 进入实施阶段 。
方案为云南白药的混改划出了四条清晰的底线 ， 用云南白药党委书记、副董事长汪戎的话来说 ， 这个方案“充满智慧和担当” 。
一是战略资本的引进采用“增资扩股”而非“股权转让”的方式 ， 且必须以现金出资 。 这种方式确保没有国有资产流失的风险 ， 但所需投入的资金量较大 ， 且资金都是留在企业用于发展 ， 不仅要求民营股东具有强大的资金实力 ， 而且愿意与白药长期合作 。
二是混改主体选择白药控股而非上市公司云南白药 。 白药控股是云南白药的控股股东 ， 云南省国资委100%持股 。 这么做既有利于省委省政府通过省国资委对改革进程和步骤进行指导和把控 ， 又能直接调整省国资委所持股权 ， 不牵涉云南白药其他股东 ， 既降低了风险 ， 也降低了操作难度 。
三是股权设计上采用无实际控制人模式 ， 即“云南方(A公司)十B公司十C公司”的模式 ， 股权比例依次为45:45:10 。 这一设计的出发点 ， 是让民营大股东B与国有资本A的持股比例保持一致 ， 双方都无法实现单一控股 ， 小股东C还可以在企业决策过程中起到制衡作用 ， 最终形成无实际控制人的股权结构 。
四是管理团队去行政化 。 改革方案明确白药控股混改要始终坚持市场化改革方向 ， 通过市场化解决企业体制机制问题 。 所有董事、监事和高级管理人员全部取消国企领导身份 ， 取消行政级别及待遇 ， 由公司按照《公司法》的相关规定开展市场化的选聘及考核 。
按照首先选定B公司、再与B公司共同引进C公司的节奏 ， 海选战略合作伙伴的工作启动 ， 时间跨度是2016年1月至2017年6月 。
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