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复盘磨铁17年，我踩过的3个坑｜湖畔答辩( 二 )


自己的团队为主，外包团队为辅，同时还有几项任务，包括业务板块数据分析系统的开发，就是给我们各个业务板块的管理者提供“管理驾驶舱” 。
同时我们还明确了一个原则，优先开发“离钱近”的项目，就是与业务相关的项目 。
我们选了两项：一项是促销费用管理项目，我们希望用数字化的方式来解决促销费用优化和效率的问题；还有一项是库存优化项目 。
我们排完了这些任务，而且把所有的资源都已经投入到项目上了 。这时候，业务数字化团队突然遭遇了公司内部审计的数据处理项目，这个项目要求我们把过去三年的财务数据按照新的规则进行重新梳理 。
这个项目有两个非常大的特点：
第一，有非常严格的交付时间，交付的时间压力是很大的；
第二，它涉及特别复杂的团队协作，牵扯到很多部门，光公司内部参与和配合的成员就超过了50个人，这对我们的数字化转型来说是一个特别有挑战性的“遭遇战” 。
在数据来源上，内部审计项目中有很多数据需要外部的经销商提供，这些经销商基本都不愿意把他们信息系统中相关的数据接口跟我们直接对接，这也反映了图书行业数字化的现状 。
所以我们是让客户把他们的数据导成表格，我们的销售代表去找他们取，然后自己再回来进行处理 。
在数据分析和计算上，原来我认为我们这样的企业，数据计算量不会很大，但当我们拿到数据之后，最初一个计算任务要算一周，后来通过并行计算，把一个计算任务放到好几个CPU里面去同时计算，才把我们的计算量从七天降到了一天 。
公司内部审计的数据处理项目这场遭遇战，导致我们的工作陷入一个困局，而且是一个全面性的困局 。
因为内部审计有非常严格的交付时间的压力，所以在每个月的月底和下个月初的时候，我们都处在一个担心无法按时交付的巨大焦虑情绪之中，但是我们又没有后续的资源能够继续投入改善 。
3.被业务团队屏蔽的数字化人员
我们还遇到了组织问题——数字化项目推进的核心问题，其实就是数字化团队和业务团队的协同问题 。
当时有的项目，在业务团队好几个部门之间被推来推去，最后这个项目一直处在徘徊不前的状态 。
我们还出现过把数字化小组的同学派到业务项目里去，最后这位同学在业务团队里面享受了实质上被“拉黑”的状态，而且我是后来才知道，他基本上被业务团队给屏蔽了 。
因为数字化团队和业务团队的磨合问题，关键业务的优化项目一直进展非常缓慢，业务的数字化转型“第一口”始终“咬”不下来 。
这个时候，我们也会思考数字化和业务之间的关系，但这个问题始终没有得到回答 。当我把技术产品团队全部投到这个项目里面来，活儿又出不来，这就是一个很大的成本问题，内部的压力确实也越来越大 。
当时，公司高管里出现了两种代表性的声音：
第一种声音是：“数字化这事特别重要，但是咱们是不是不用那么着急？”
听完之后我自己也在想，大家都说做企业要坚持长期主义 。
对于我来说，带着这么多人去干数字化转型，而这一刻公司高管已经提出很明确的挑战和质疑的时候，我还要不要坚持这个事情？
第二种声音是：“我们在数字化的过程中，是不是步子和力度太大了？
因为数字化转型是个特别需要技术积累、关键人才的事情，我们是不是可以考虑采用外包的方式，找IBM管理咨询这样比较厉害的公司来帮我们？
这个建议，如果放在一个解决方案的路径问题上，是完全可以探讨的 。
但是我很担心，一旦我们外包给了其他的公司，这件事就不再仅仅是个路径问题，而可能变成一个真正的路线问题 。
路线问题的本质是“我到底要外包，还是必须得自己干”，我觉得这是思考数字化转型时一个非常核心的问题，但是我当时没有答案 。
我一直相信，只要把事做出来了，组织内部就会很快产生一个正反馈，但是当时最郁闷的事情在于，我自己也并不是很清楚怎么才能把事干出来 。
当我特别想把这事做成的时候，就很容易发力过猛 。我在内部推这个项目时，总是用马车和汽车来打比方，意思是公司现在的状态是马车，数字化转型就是打造汽车 。
这句话给整个推进工作尤其是组织内带来了很大的负能量 。我把自己的负能量传递给想推动的团队，而团队又把负能量最后反馈给我，当时我们就是在这样一个负能量不停循环的过程当中 。


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