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复盘磨铁17年，我踩过的3个坑｜湖畔答辩( 五 )


基于项目的开展，就有明确一个基本原则来区分项目的优先级、项目之间的关系，包括时间节点的关系、资源和人力投入的关系 。
我们认为，赋能是解决组织问题的支点，因为赋能定义了组织的关系，数字化团队赋能业务团队 。
“赋能”这两个字，我们花了很长时间才想明白 。在我思考的过程当中，突然在内部的一次讨论里，有人提到了“赋能”这个词，我当时眼睛一亮 。这个词非常准确的定义了数字化团队和业务团队之间的组织关系 。
很多时候我们需要有一个特别清晰准确的词语来明确这个关系，当把组织关系弄明确之后，很多的做法就迎刃而解了 。
“赋能”这个词其实是一个大家特别熟悉的词，但是以前我们更多还是从事的角度去理解“赋能” 。
其实，当碰到组织的问题的时候，“赋能”是一个非常准确的关于组织关系的定义 。
我以前主要是在推进数字化团队去做项目，其实也应该去推动业务团队提升数字化的能力，因为建立具备数字化能力的业务组织，才是数字化转型成功的重要标志 。
那么，怎么让业务团队具备数字化的能力？
这也是传统企业的一个很重要的现状和问题，就是业务的同学都很难去理解数字化是什么，更谈不上对他们的数字化能力本身有要求 。
我得从数字化团队里面派人到业务团队，让他去干业务的事情，他能在业务的事情里面“活下来”，还能得到业务的认可 。慢慢的，这样的人多了，才能整体上把这事做起来 。
这个过程中，一方面我想明白了以前的做法是错的，但是同时我又突然发现，当你想实现这个事情的时候，这个事情在时间上的挑战就更大了，这一定是一个非常长期的事情 。
所以光有数字化团队的能力其实不够，还要培养业务团队具备数字化的能力 。
2.成功的标志是具备数字化能力的业务组织
具备数字化能力的业务组织的建立，是数字化转型成功的重要标志，但这对传统企业来说是一个特别巨大的挑战 。
我们同期开展了组织协同计划，包括从数字化团队往业务团队派人，他不是去干数字化项目，他是去做业务，而且要把业务做好，还要在业务团队里面待下来 。
同时我们面向业务人员有一个系统的围绕数据使用的培训，第一期我们已经培训了15个人 。
我们把整个数字化团队和业务团队的人才招聘围绕数字化推进，作为一个整合的工作一起来进行 。这都是相对长期，但是又必须得马上做的非常重要的事情 。
在推进数字化转型的同时，我们也在总结整个转型过程中的一些工作方法，比如有一个叫“你说我写” 。
对于传统企业来说，数据和数据的逻辑规则，以及数据所对应的业务的逻辑规则，很多企业都没有特别明确和书面化的表达，即便有一些有书面化的表达，做得也很不够 。
所以我们首先要把数据的逻辑规则以及对应的业务逻辑规则给书面化，然后才能把它写成程序和代码 。
当时就是我们的业务团队说给数字化团队听，数字化团队听完之后就必须得把这个表达写在工作群里，写完之后还要得到大家的一致认可，最后就变成我们的初始化文件 。
还有一个方法叫“一用一备” 。当时我们去打这一仗的时候，整个团队的人员不够富裕 。比如说有A、B、C、D四项工作，有一段时间工作重点是在A，过一段时间又得调过头来去处理B和C 。
所以我们必须得保证对每一项工作有一个人负责，同时还有另外一个人备用，这样我们的岗位才可以随时进行调换，我们也可以把资源聚焦在主要任务上，所以我们就有了“一用一备” 。
“你说我写”和“一用一备”虽然都是笨办法，但是对传统企业来说，尤其是做数字化的推进，都是非常有效的办法 。
3.数字化项目的本质是一个赋能型项目
我还想跟大家分享一个案例，这个案例是关于目标的 。这个案例的背景是，磨铁的整个数字化团队正在推行OKR工作法（目标和关键结果法），OKR工作法首先必须要有一个量化的目标 。
在讨论A单管理系统的时候，数字化团队的同学经过论证认为可以把原来200多天周期的版税数据反馈周期压缩到10天 。
这个目标让团队成员感到兴奋，他们复盘之前的项目，发现之前的工作其实都是围绕项目交付来开展的，开发完成、交付之后，责任就转给项目使用方了 。
当A单系统的“聚焦客户价值”的目标出现之后，他们发现工作的边界大大拓展了，从项目交付变成了实现用户价值 。基于共同的目标，不同的部门构建了一个真正的协作型组织关系 。


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