对话张亚东：绿城内部要打破藩篱( 五 ) 原标题：对话

在三年规划里，他希望绿城的人均效能呈现从8300平方米、9500平方米到10000平方米的上升。

“现在我们进行项目群营销。 ”张亚东介绍， “比如以后你在沁园售楼处，还可以买翡翠城、买西溪雲庐的房子。 ”绿城中国副总裁杜平就在牵头做这样一套系统，把绿城全国400多个项目进行数据联网，让销售情况一目了然，与此同时，节约了近20%的成本开支。

绿城之变

“改变过去最难。因为过去很难被改变。 ”张亚东并不掩饰自己这半年来的感受，他对时代周报采访人员表示， “对于绿城，在当下环境中是很难的，这就要求我们必须在其他方面进行提高。 ”

曾经粗放式的管理已经暴露了绿城的弊端，张亚东要改变这种旧疾。在绿城的发展历史上，组织架构的优化时常出现。张亚东管理的当下，也并不例外。

去年6月4日敲定的架构变革，提前到了今年1月开始推行。 “高管团队们认为发现了问题就要及时调整，不能把问题矛盾放大。 ”

原先“11+5”的组织架构，已经被优化为“8+3” ， 8代表8家重资产公司，包括小镇集团、浙江公司、北方公司（雄安公司）、华东公司（海外公司）、山东公司、西南公司、华南公司、亚运村项目；3为3家家轻资产公司，分管理集团、生活集团和建筑科技集团。

数量的减少，并不是裁员。张亚东解释称，比如原先“11+5”架构里的华东公司和海外公司，在“8+3”架构里是将海外公司放在华东公司进行合署办公，人员互相打通，实现资源的最大化。 “海外公司可以用华东公司的员工，华东公司也可以用海外公司的员工。 ”他向时代周报采访人员表示。

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