实地蹲守10家店，这里是关于瑞幸咖啡的一些新观察( 十 ) 瑞幸走到哪一

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就是这个同款，一模一样，童叟无欺

在招股书拆解中，「深响」也曾提到过咖啡毕竟还是刺激性食品，一般用户单日很难对于咖啡的消费很难突破2杯，因此要增加单个用户在单店贡献的日销售额，简餐零食往往是关键。对于瑞幸而言，自2018年Q3以来，饮品部分的销售量占比就有所下降，从18年Q2的94% ，下降到了80%左右的水平。未来瑞幸的单店销售额想要进一步增长的话，如何把“咖啡便利店” ，变成“咖啡零食便利店”会是一个重要的方向。

最后，虽然之前已经有过具体的拆解了，我们也还是稍微再来探讨一下瑞幸的成本可优化空间。

对于瑞幸来说，一杯咖啡的成本，包括了营销成本、原材料、店租水电、人力，以及管理成本；如果是外卖的话，还得再加上刚刚提到的、坊间人称“送一单赔一单”的配送费。

在这几个部分中，营销成本瑞幸团队已经表过态了，短期内不会停止补贴。

原材料则基本上是相对稳定的。虽然招股书中有原材料供应商较为单一的提示，可能存在涨价风险，但瑞幸披露出来的供应商，都属于业界人士认可的、在连锁产业中非常适合作为供应链合作方的高市场占有率、高产能、高配送能力的供应商，短期内价格估计不会有太大波动，上涨的风险有限，但下降的空间恐怕也很有限。

那么在剩下的几项中，除去管理成本，店租、人力都是有优化空间的。

先前瑞幸一般是通过外卖厨房来完成开城的动作，再基于订单来源进行后续的选址。随着瑞幸店越开越多，订单数量上涨，就会出现订单动态匹配、动态平衡的需求了，与我们所熟悉的外卖、打车体系中的动调比较相似。