江苏龙网

  1. 首页 > 人文 > >

「子弹财经」联想的保守与进击：PC单打独斗、手机市场被弃、内耗严重( 二 )


在许敏看来 ， 联想这些年来虽做了些互联网业务和相关服务 ， 也正寻求智能化转型 ， 但其本质上是一个硬件制造公司 ， 谈不上软件开发公司 ， 更谈不上互联网公司 。
“我再回到联想后 ， 才觉得它连软件公司那一步都迈不过去 。 ”他说 ， 这种感知来自于联想内部组织架构与人事之间存在的矛盾及问题 。
“的确是这样 ， 联想的很多问题都出自内部 ， 外部的大环境变化只是诱因 。 ”李明轩告诉「子弹财经」 ， 联想内部“品牌乱、部门乱” ， 很多分管移动部门的人也管PC业务 ， 反之亦然 ， “总体来说是纵横交错的 ， 并且交叉得非常严重 。 ”
在联想集团任职六年之久的李明轩曾负责过一段时间的移动业务 ， 如今在PC销售部门任职 。 用他的话说 ， 移动业务是生生地被联想“做废了” 。
“移动业务之初基本很多人都知道‘中华酷联’ ， 联想在10年以前 ， 甚至之后几年都还不错 ， 但是在互联网手机玩法当中 ， 联想彻底慌了 ， 不知道怎么玩了 。 ”李明轩说 。
许敏管它叫“自废武功” 。 他告诉「子弹财经」 ， 联想移动业务的衰败其实是从收购MOTO开始的 。 “收购MOTO进来 ， 直接把ZUK的资源挤掉了 。 ”
这是联想惯用的手法 。 无论是收购IBM或者NEC ， 从经济角度来说这并没有什么不对 ， 这也使联想能迅速走出国门 ， 进军海外市场 。
「子弹财经」联想的保守与进击：PC单打独斗、手机市场被弃、内耗严重
文章图片
（图/Piqsels ， 基于CC0协议）
“联想收购IBM个人电脑后 ， 又收了Moto和富士通 ， 内部一向对这些业务很包容 ， 不像其它大公司收购后把原有团队都踢出去 ， 换上自己的人 。 联想是连人带业务都收进来 ， 所以这也造成了多元的内部文化 。 ”许敏说 。
在许敏的记忆中 ， 当时的工作汇报会议上既有Moto的人 ， 也有富士通和ThinkPad的人 。 “一条线就会涉及到每个方面的人 ， 这种文化的交织和复杂程度很大 ， 内耗很重 。 ”他苦笑着说 。
联想作为一家硬件公司 ， 硬件强 ， 软件和互联网较弱 ， 发展阶段的不同以至于不可能用同一组织结构去管理 。 如果用相同办法去管理 ， 那么只会带来一个问题：联想内部会把资源都倾斜在强势业务上 ， 不会给予多少时间让弱势业务去成长 。
2、用“硬件思维”做管理
对于联想来说 ， 它区别于互联网公司的灵活应变与快速迭代 ， 无论在业务体系还是运营逻辑上 ， 联想都是一家彻头彻尾的硬件公司 。
“联想现在所有的问题都在产品结构上 ， 虽然联想是按PC、手机进行的组织划分 ， 但它的产品和业务的管理方式是交叉在一起的 ， 管硬件的人也管软件和互联网 ， 不是说做PC就做PC ， 做软件就做软件 ， 做互联网就做互联网 ， 没有独立的小团队或小生态 ， 而是全交叉在一起 。 ”许敏说 。
这意味着 ， 在联想当前的业务管理层 ， 某个事业部的负责人必须是“全能型选手” ， 要对整个事业部所涉的所有业务了如指掌 ， 而负责人一般是内部业绩优异者胜任 ， 其多在某个业务体系内钻研多年 ， 但对其它业务体系的了解不一定深入 。
“比如说 ， PC业务下的硬件、软件和互联网业务全都是由一个人来管理 ， 这个负责人可能是PC销售或PC硬件设计出身 ， 因此在业务管理上很难完全融会贯通 。 ”许敏对这种管理方式不太认可 。
在联想 ， 更多人的惯用思维是硬件公司的打法 ， 许敏告诉「子弹财经」 ， “在联想很难找到软件公司和互联网公司的状态 ， 小到开一个会或做一次汇报 ， 你会发现全都是硬件公司那一套 。 ”
许敏将它称为“卖电脑式思维” ， 这种模式如同在一个固定时间段内卖一批电脑 ， 如果能卖就卖了 ， 卖不了就撤回 ， 反正总有地方能卖 。 同样 ， 联想把这种思维运用到了整个管理体系乃至业务操作模式上 。


推荐阅读


上一篇：远程开学季，六大爆款锐龙本远程出击

下一篇：【快科技】日本小哥秀操作：AMD处理器烤北海道和牛 肉香四溢