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资源■孙波：华为人力资源管理的成功经验为何无法完全复制？( 四 )


这是不同于波特的竞争战略和哈默尔的核心竞争力理论的一种新的战略观、企业观 。 这种新的战略观、企业观会改变企业管理的方方面面 ， 包括战略的人力资源管理 。
从生态学的视角去观察一个企业 ， 穆尔发现企业具有这样几个特征 ， 一个特征是生物学里强调的生命体的共生 ， 这正如一个池塘里如果只有草 ， 草也无法独自生存 ， 必须同时还有池塘里和周边的其他生物 ， 后者能为草带来养料 。 第二个特征是均衡 ， 一个生态如果被破坏了 ， 变得不均衡 ， 就无法可持续地发展 。 中国改革开放40年 ， 我觉得它带来的最大的一个问题 ， 是整个社会生态的均衡在一定程度上被破坏了 。
从生态学的视角观察企业 ， 它的第三个特征是成长 。 整个社会的生态在不断成长、进化 ， 作为生态中的一员 ， 企业也应该不断地成长、进化 ， 以适应大环境生态的不断变化 ， 因此 ， 企业的自组织、自适应和进化尤为重要 。
同时 ， 系统论认为 ， 企业作为一个开放的系统 ， 必须持续不断地与外部的环境进行良性的信息、物质、能量的交换 ， 才能维持自己的健康发展 。 由此 ， 当我们从生态学和系统论的视角去看一个企业的时候 ， 就形成了生态观视角下的企业观 。
那么 ， 生态基础上的战略人力资源管理发生了什么样的变化？所谓商业生态系统中企业竞争的本质又是什么？通俗而言 ， 在新的视角下 ， 你不要再跟我谈什么品牌 ， 也不要跟我谈生态化、隐形冠军 。 商业生态系统中企业竞争优势的来源 ， 其本质上都是一样的 ， 首先 ， 要形成一种差异化的资源和能力 ， 当你具备了某个生态所稀缺的资源和能力 ， 你要做的就是找到机会并进入到这个生态 ， 填补它的生态位空缺, 或替换商业生态系统中的瓶颈成员,找到最能发挥企业价值的位置 。 这是商业生态系统企业竞争第一步要做的 。
当一个企业进入到一个商业生态中时 ， 要考虑的不是竞争对手、品牌战略之类 ， 要考虑的是这个生态缺失的是什么 ， 我能提供的独特价值和作用是什么 。 这就是陈春花老师经常讲的一句话：当你今天还知道自己的竞争对手是谁时 ， 我就很为你担心 。
她为什么这样讲？因为当前的竞争已经不是瞄准竞争对手的问题了 ， 而是如果你有很强的、不可替代的能力和资源 ， 可以同时加入到几个生态系统中去 ， 那么你就是我们所说的一个隐形冠军企业 。 当你进入一个生态 ， 而且成为这个生态中最强大的、独具话语权的企业时 ， 那么你本身就是一个实力超群的生态企业 。
资源■孙波：华为人力资源管理的成功经验为何无法完全复制？
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所以 ， 在选择和加入一个商业生态系统时,既要考虑企业的利益,同时也要考虑商业生态系统对企业的要求 。
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努力成为商业生态系统的重要成员和核心成员
进入到某个生态系统之后 ， 要努力成为商业生态系统的重要成员 。 什么样的成员才算是一个生态中的重要成员呢？那就是生态中越来越多的成员需要借助对你的依赖 ， 以此保证它们自身的持续成长 ， 你的重要性日益突显 ， 这种情况下 ， 你就是这个生态中的重要成员 。
企业要不断增加自己对其他系统成员及整个系统的价值,使其他系统成员逐步形成对本企业的依赖 ， 再发展下去 ， 当生态中的其他成员都离不开你的时候 ， 你就成为了它们的平台 ， 你就成为这个生态中的平台型企业 。
我们今天讲平台型企业 ， 它不是突然冒出来的 ， 而是商业生态系统带来的 。 这样的平台型企业形成了以本企业为核心的一个商业生态系统 ， 通过所领导的这个商业生态系统系统 ， 它引领、支配一系列企业,达到仅靠企业自身无法实现的目标 ， 实现最大的价值 。
对商业生态的竞争战略而言 ， 最重要的是找到自己的生态位 ， 其二 ， 所找到的生态位能不能变成主要生态位 ， 其三 ， 主要生态位能不能变成主导生态位 。 那么 ， 什么能给我们带来生态位呢？如果只对自己有价值 ， 对其他生态成员没有价值 ， 是不可能带来生态位的 。


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