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美团的“雪球术”：长赛道、简单与专注( 三 )


也就是 ，
迈过“eat better”的关 ， 走进“live better”的美团 ， 会越大越强 。
但要迈过“eat better”这一关 ， 太难 。 它不但要求你得有
长期投入的耐心和资本 ， 还得要求你有掉进无底洞还能爬起来的勇气和本领 。
否则 ， 就会随时阵亡 。
想象一下 ， 第一批骑手上街时美团面临的重重困境：
有多少人会一天也接不到几张单子 ， 再也没有兴趣“黄袍加身”？又有多少地方 ， 会因为骑手忙到脚翻天还忙不过来 ， 把好不容易培养起来的用户给丢掉？
这当然不是困难的全部 。 如何让线下餐厅与线上消费者连接？如何让以前可能连App都不知为何物的餐厅老板、伙计、骑手流畅的线上化操作？
就算搞定一切 ， 凭什么让消费者敢对一个从来没听过的餐厅下单……
惟有率先投入 ， 长期投入 ， 投到苦尽甘来的那一天 。
订单养不活骑手 ， 也把骑手派下去 ， 骑手没收入 ， 就投入资本补贴佣金；订单养不活餐厅 ， 也把餐厅拉到线上来 ， 不会数字化 ， 就教会他们数字化 ， 上线了没生意 ， 继续补 ， 而且两头补：一头补餐厅 ， 一头补用户 ， 刺激消费 ， 培养习惯……
无穷的补贴 ， 才能支撑线上、线下的运转 ， 随时停补 ， 可能就随时前功尽弃 。 就像行走在无尽的黑暗 ， 一不小心就粉身碎骨 。 一些或许比王兴还看得透 ， 也比王兴看得还长的实力派业者 ， 因此总对这个市场若即若离 ， 边打边退 。
这在某种程度上给了美团这种依靠精细化运营和持续技术投入的公司 ， 获得成功的机会 。
到今天 ，
美团用10年时间 ， 培养起来的是一个超级平台
——
将线上线下闭环的基础能力与设施铺遍全国2800个县区市 ， 将业务涵盖到餐饮、外卖、打车、共享单车、酒店旅游、电影、休闲娱乐等200多个品类；
美团2019年年度交易用户总数达到4.5亿 ， 用户平均交易笔数达到27.4笔 ， 活跃商户总数达620万 。
2019年美团酒店间夜总量达到3.9亿 ， 规模超越携程、去哪儿、艺龙三家之和；以及通过收购摩拜以及自建网约车业务的领先本地出行；
400万的骑手 ， 并让其中25.7万属于建档立卡贫困人口的骑手 ， 实现高达98.4%的脱贫率 ， 也就是让相当于一个中等县城规模的全部人口实现了脱贫 。
在某种意义上 ， 美团实现了商业价值和社会价值的和谐统一 。
它已迈过“eat better”的关 ， 走进“live better” ， 走进越大越强的新阶段 。
美团的“雪球术”：长赛道、简单与专注
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走进越大越强的新阶段 ， 靠的是美团10年筑起的 。
吃的线上线下的连接与生意面临三大挑战：一是供应端的餐饮业者经营太传统 ， 其线上化存在着从数字设施到操作教育等重重障碍；二是需求端的消费者习惯 ， 尤其消费选择与信任培养；三是吃对配送时间与响应速度的要求 ， 让美团必须自己创建一种新的物流配送方式 ， 市面上没有现成资源可整合利用 。
美团将这些挑战一一克服 ， 并将挑战变成了竞争力——
一是持续输出数字化设施与能力 ， 对传统餐饮商家完成数字化升级改造 ， 让它建立了数字化餐厅管理系统（RMS
）以及 “Food+平台” ， 成为中国餐饮业的数字化第一推手 ， 并把数字化解决方案从食材一直做到消费者餐桌 。
这不但让它汇聚到数百万商户 ， 成为世界领先餐饮线上平台 ， 还让它切入另外两个大市场——供给侧数字化和从食材到餐桌的全产业价值链 。
如今 ， 美团已是中国餐饮市场最大的数字化服务商 ， 并围绕餐饮产业链催生出一系列新型业务模式 。 如 ， 为商家提供金融服务的美团生意贷；帮助商家优化供应链管理 ， 专注为餐饮业提供B2B服务的快驴进货……


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