最好的管理是：少讲道理，多打胜仗( 三 )
认知力决定了一个人决策的能力 ， 即做正确的事；行动力 ， 是正确做事 ， 高效完成 。
a.认知力
如何判断一个人有认
知力呢？我们从三大行为表现来判断、识别：
一切从目的出发；
一切从实际出发；
学习能力强 ， 能够穿透本质 ， 发现、总结规律 ， 抓关键 ， 做出决策 。
认知力的第一个标准是“一切从目的出发” 。
有两种情况是经常出现的 ， 一个是任务明确 ， 但往往忘记目的；一个是从现状牵引 ， 而不是目标牵引 。
什么叫任务明确 ， 忘记目的呢？
上级交代任务时 ， 经常忽略沟通目的 ， 所以经常出现行动之后 ， 不是自己期望的 ， 甚至目的是对的 ， 但交代的任务并不一定能够达到目的 ， 这个时候就会出现上下不同频 ， 相互抱怨 ， 上级抱怨下级执行不力 ， 下级抱怨上级决策错误 。
另外 ， 也存在很多经理人在定义自己的目标、任务时 ， 相信自己过去的经验 ， 或者所谓的成功模式和招数 ， 并不去清楚考虑组织需要达到什么目的 ， 然后再来定义自己的目标和任务 。
我举一个例子来说明这个问题 。
曾经有一个企业的老板提出“1111工程” ， 即招聘1个博士 ， 10个硕士 ， 100个本科生 ， 1000个大专生 。 但人力部门认为这个决策是错误的 ， 因为企业一下子进来1111人 ， 根本没有那么多空缺岗位安排 。
人力部门感到非常为难 ， 因此一直拖着没有行动 。 然而 ， 老板就非常不满 ， 认为下面的人办事不力 ， 水平不够 ， 行动力差 。
当人力总监把他们的这种困惑向我诉说之后 ， 我说这个好解决 ， 决定替他去和老板做一次沟通 。
在沟通的时候 ， 我先是肯定了“1111工程”的建设性——这个工程的目的能够打造公司的人才梯队 。
老板很兴奋 ， 终于有人真正理解他的决策了 。 他说 ， 有了人才梯队 ， 不合格的人才能够被及时淘汰 。
这就是我常讲的 ， 没有人才梯队 ， 机制会失灵；没有形成人才梯队 ， 人才就没有实现组织化；没有人才梯队 ， 一个组织就无法形成不依赖个人持续奋斗 ， 但组织能够持续奋斗的机制 。 人才梯队确实非常重要 ， 这就是目的 。
但他交代的是一个任务——1111工程 。
然后 ， 我又说 ， 人才梯队建设是战略性任务 ， 但是 ， 我有一个建议 ， 不要一次招这么多人 ， 可以今年进来200 ， 明年200……到第五年时 ， 第一年的可以到中层干部了 ， 第二年的可以是主管了 ， 第三年的骨干了 ， 第四年的可以熟练工作了 ， 第五年的是新进管培生 ， 这样梯队就形成了 。
另外 ，
人才梯队也不是要额外准备很多人 ， 而仍然是根据业务计划进行招募 ， 只不过要通过评价区分 ， 把那些打胜仗、有潜质、符合价值观的人区分开来 ， 作为上一级的后备 。
他一听就明白了 ， 马上重新开会 ， 重新定义人才工程 。
尽管这是一个职能部门的例子 ， 在经营部门也是一样 。 我经常看到所谓的战略规划 ， 增长点似是而非 ， 客户价值似是而非 。
我们要有目的性思维 。 经营的目的是什么？
实现增长 。
我们如何实现增长？客户为什么选择我们而不是竞争对手？为客户创造价值 。 这些都是目的性思维 。 作为经营者 ， 还要考虑“未来的目的” ， 要考虑今天有增长 ， 明天还能增长吗？明天的增长在哪里？等等 。
我们需要警惕三种现象：
一种是“被理论绑架”
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