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最好的管理是：少讲道理，多打胜仗( 四 )




以前不用工具还好 ， 做事都有朴素的目的 ， 但一用所谓“先进理论工具” ， 就被工具绑架了 ， 忘记了任何工具都要为目的服务 。


另一种是“被经验绑架”


比如：我们以前在某某大公司就是这么做的 ， 因为大公司代表了先进 ， 所以公司也应该这么做——但是经常有人忘记做任何事首先要考虑清楚要实现什么目的 ， 然后基于此目的和现实情况 ， 再去考虑采取什么方法和措施 。


我们经营管理的目的是什么？服务增长、激发奋斗、将军辈出、护卫底线 。 如果忘了这些目的 ， 我们就容易陷入教条主义和经验主义 。


最后一个就是“被沟通绑架” 。


上级经常交代任务 ， 往往忽略目的 。 有时 ， 尽管目的是正确的 ， 但是他所交待的任务并不一定对 。


另一个 ， 目的不清晰 ， 就会影响执行的创造性 。


当然 ， 这是上下级间双方的问题 。 当任务存在很多问题时 ， 经理人要思考任务背后的目的是什么？


阿里的彭磊曾经说过 ， 当老板的命令正确时 ， 我们要不打折扣地执行；当这个命令是错误的 ， 我们要把它正确地执行 。


什么是正确地执行？就是理解任务背后的真实目的 ， 然后根据这个目的 ， 正确地行动 。


什么叫从现状牵引 ， 而不是目标牵引？如果我们要求一个经理人去实现某种目标 ， 他马上提出来 ， 缺人缺钱 ， 做不到 。 这就是现状牵引 ， 而不是目标牵引的思维方式 。


我们的工作就是要解决问题 ， 解决差距 。 目标牵引 ， 就是为了实现这个目标 ， 缺什么资源找什么资源 ， 而不是受制于现状 ， 让现状来牵引我们的行为 。


2003年 ， 我做某汽车部件企业的常年顾问 。 这一年是汽车行业的分水岭 。 原来在这一行业 ， 车型更新换代很慢 ， 比如最早的富康两箱车 ， 车型难看 ， 多年不变 。 即便这样 ， 汽车的价格也不低 。


2003年之后 ， 首先 ， 汽车的更新换代速度明显加快了 ， 一年一个新车型 。 第二 ， 大量外资进入中国的汽车市场 ， 前有标致、丰田、上海大众 ， 后有通用、本田、尼桑等 ， 纷纷抢占中国市场的滩头阵地 。


这家公司 ， 原来为一家主机厂提供部件 ， 现在变成了三家 ， 原来车型变化比较慢 ， 现在每年都要变化 ， 所以对交付效率就提出了更高的要求 。


他们的老板通过对标德国企业发现 ， 一个核心环节——模具开发的时间过长 。 同样是模具开发 ， 德国企业的开发时长是12天 ， 而他们是24天 。


因此 ， 老板要求工程部部长把模具开发的时间缩短为12天 。 当时 ， 这位部长的第一反应是做不到、不可能 。


正好我在那里 ， 他向我求助 ， 希望我能够说服他的老板 ， 要切合实际 ， 不要好高骛远 。


我就问他 ， 你为什么做不到？


他说 ， 首先 ， 商务部和主机厂商对接的时间就是4天 。


第二 ， 我们的研发人员和技术人员的人手不够 ， 过去一个厂家5个人 ， 现在三个厂家了 ， 才7个人 。


第三 ， 我们的质量员水平不够 ， 质量手册编制慢 ， 经常出错 ， 我还得亲自改 。 说完他还不忘记补充说 ， 我们老板不了解情况 ， 拍脑袋决策 。


听完后 ， 我笑了说 ， 你这不是已经提出了解决方案吗？


他很诧异地看着我 ， 不明白我说什么 。 我给他解释说：


第一 ， 你提出商务部门和主机厂商对接的时间过长 ， 那么 ， 成立一个跨部门项目组 ， 改进流程 ， 让对接时间由4天变为1天；


第二 ， 技术人才短缺 ， 提出招聘计划给人力部 ， 招多少 ， 标准是什么 ， 什么时候到位 ， 甚至你们可以给人力部推荐人才；


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