最好的管理是：少讲道理，多打胜仗( 七 )
目标管理能力、战略经营能力的导向都是打胜仗 。
目标管理能力是我们“战斗层面”领导力问题的症结 ， 我们讲一个人没有领导力 ， 批评他不会带队伍；团队士气不高 ， 没有成就感、成长感；团队里 ， 有的人忙死 ， 有的人闲死 ， 忙闲不均等等 。
这背后关键是什么问题？是目标管理没做好 ， 只要做好了目标管理 ， 这些问题都解决了 。
如果做好目标管理 ， 排兵布阵 ， 分解任务 ， 哪有忙闲不均？
做好目标管理 ， 团队参与一起讨论打什么仗 ， 如何打赢仗 ， 这是对团队最好的培训 。
然后实现了目标 ， 不断打胜仗 ， 这是激发团队激情 ， 以及获得团队尊重和认可的最重要要素 。
战略经营能力呢？不就是我们的将军经常缺乏未来思维 ， 不懂布局 ， 或客户、竞争思维没有深入骨髓 ， 不能够正确定位、定义打造何种核心竞争优势 ， 采取何种策略实现胜利的致胜逻辑吗？
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再理解打胜仗的能力是做好管理的核心
前面已经讲过 ， 领导力的核心素质是“打胜仗”的素质 。 其实 ， 很多管理工具能不能做好 ， 真正的原因也在这一点 。
比如 ， 最近经常出现批判平衡计分卡 ， 战略地图的声音 ， 认为 ， 这个工具不对 ， 不如OKR先进等等 。
其实 ，
战略地图就是一个公司级的OKR 。
但另一方面 ， 我确实看到绝大多数企业在做平衡计分卡、战略地图时都不正确 。
很多公司刚做的时候 ， 觉得很新颖 ， 很热闹 ， 但真正实践几年之后 ， 都觉得不对劲 。 比如实际行动与平衡计分卡脱节 ， 企业真正需要的没有反映在平衡计分卡里等等 ， 这是什么原因呢？
这背后真正的核心原因 ， 不是不理解这个工具如何画得专业规则 ， 而是要把打什么仗 ， 如何打胜仗搞清楚 。 不理解这一点 ， 来回折腾这种工具、那种工具 ， 最后还是不解决问题 。
举例来说 ，
战略地图的最顶层那个框框的内容就是我们的战略愿景和战略目标 ， 而整个战略地图就是一个打胜仗的逻辑 。
那么所谓的战略地图四个层面——财务、客户（我改成了“客户与市场”）、运营流程、学习与成长（我改成了“能力”）——如何理解？其实就是这四句话：
财务——我们要实现什么样的成果？
客户与市场——要实现这个成果 ， 我们要攻下哪些山头？
运营流程——要攻下这些山头 ， 我们要做好哪些事？
能力——要做好这些事 ， 我们要提升哪些能力？
我为什么讲这四句话？这就是一个“打胜仗的逻辑” ， 理解了这一点 ， 我们就掌握了战略地图的精髓 ， 就不会被一些格式所绑架 ， 我们就可以“手中无剑 ， 心中有剑” ， 随心所欲却正确了 ， 管他什么前置指标 ， 后置指标呢 。
如何理解整个战略地图是一个打胜仗的逻辑呢？其实
战略地图的核心就是战略的表达 ， 就是现实问题的表达 ， 就是采取何种策略 ， 解决问题 ， 赢得竞争 ， 实现目标的整体表达 。
大家看下面两张战略地图 ， 其实是百果园同一年的战略地图 ， 不仅内容不同 ， 连画图的格式都变了 。
图的形式并不重要 ， 但如何“读出战略 ， 读出现实 ， 读出如何赢得竞争实现目标”才是战略地图旳真义 。
战略意图不同 ， 战略地图就不同 。
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