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华为：大公司的身体，小公司的灵魂，华为销售组织是怎么做到的？( 三 )


每年华为都要投入很多成本请第三方公司来和全球客户接触 ， 了解客户对华为的评价 ， 包括战略管理能力、解决方案能力、一线人员能力和交付能力 ， 这相当于一个全面的体检报告 。
所以华为的销售团队年底在庆祝完成销售目标时 ， 都会收到一份关于服务客户的第三方满意报告 ， 思考客户满意和不满意的地方 ， 提出改进策略 。
第三条：客户需求管理 。
客户的需求是企业发展的动力 ， 客户不仅有采购设备的需求 ， 还有对供应商的目标、技术演进的需求 ， 管理流程对接的需求 ， 未来联合抵抗风险的需求 。
客户经常说 ， 选择华为就是和华为“结婚” 。 这些需求对于公司的目标和技术决策非常关键 ， 华为能在美国打压之前就做好充分的准备 ， 是因为华为对于客户需求的高度敏感性 。
例如欧洲客户对华为提出一个非常大的需求时 ， 华为实际上早在十年前就开始考虑应对全球供应链突发风险的方法 ， 以保证在市场突发情况下还能保证供应链的持续能力 。
【华为：大公司的身体，小公司的灵魂，华为销售组织是怎么做到的？】第四条：项目管理 。
项目管理是销售拿项目的职责 。 销售人员不仅要跟踪项目 ， 还要管理客户的线索 ， 引导客户需求 ， 启发客户的思路 ， 让客户的思路朝着有利于销售的模式行进 ， 扩大销售喇叭口 ， 进而提高项目的成功率 。
LTC流程是让华为销售从偶然成功走向必然成功的一条路 ， 四大职责的落地依托于端到端的LTC流程 。
客户关系管理流程和战略管理流程构成了一线销售人员的核心工作方法 ， 也就是前面提到的“套路”和“干法” 。
LTC流程是客户和公司之间端到端的业务流程 ， 流程起点是客户需求 ， 流程终点是客户成功以及企业获取利润和现金流 。
有的公司 ， 销售部门职责的设置过于简单 ， 即拿回订单 ， 搞定销售目标 ， 销售人员录入订单 ， 开始启动内部备货和生产 。
这是非常典型的订单流程 ， 而非销售流程 ， 没有体现出发现客户需求和引导客户需求的过程 。
销售流程的核心 ， 要追溯到公司经营理念是以客户为中心的端到端业务责任模式 ， 还是以自我为中心、以生产制造为中心的局部业务责任模式 。
华为：大公司的身体，小公司的灵魂，华为销售组织是怎么做到的？
本文插图

任正非：华为就是把平凡的事情做对 ， 就成功了
1.成立铁三角就是为了服务好客户 ， 如果没有服务好客户 ， 就不是成功的铁三角 。
构建一线以铁三角为核心的销售组织 ， 能推动跨功能合作；全面解决客户需求 ， 包括研发、交付、财经等资源；通过跨领域项目组联合作战 ， 应对大客户需求 ， 并击败竞争对手 ， 减少各部门间的互相推诿 。
例如 ， 客户在交付方面设定了非常难的验收标准 ， 如果按照这样的合同条款交付肯定会有巨大的风险 。 因此 ， 就必须从解决方案入手 ， 引导客户调整规划方案 ， 在解决方案代表和客户技术线沟通时带回的技术需求 ， 要在团队内部充分讨论 ， 交付团队就可以提前做好准备 。
避免签合同 ， 交付团队宣称无能力交付 ， 这样客户代表可以提前引导客户来优化商务方案 。
起初 ， 这些客户需求分别要上升到公司各个功能部门来协商解决 。
成立铁三角后 ， 在基层作战的一线团队就能够得到高效的协同 ， 解决需求 ， 因此说每个铁三角虽然都在客户界面上工作 ， 但自身专业属性仍然保留 ， 身后的功能部门仍然可以全力给他提供火力支持 。
客户需求从来不是单独一点 ， 往往涉及跨部门、跨团队 ， 通过铁三角运作 ， 华为能够做到在一线最贴近客户的地方 ， 准确捕捉客户需求 ， 并且推动公司快速理解和做出反应 。
建立这种工作机制后 ， 收到客户发来的解决方案需求时 ， 华为往往能够在两到三天内回复客户 。


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