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『』宝洁公司前CEO雷富礼：什么是有效的业务战略？( 三 )


在十年里 ， 我们在美妆、家庭护理和个人护理领域做的更加深入 。 创新发生了改变 ， 坦白说 ， 客户细分也发生了变化 ， 现在我们面对的已经是新一代的消费者了 。
那他们和公司的品牌是如何互动的呢？
完全不同 。 我是说 ， 我母亲那一代人对一个品牌的回应和关系的方式是完全不同于我孙女会采用的方式的 。 所以在市场里 ， 有很多东西都发生了改变 。 市场动态、客户、行业竞争这些都变化了 。 但是我认为有一些根本性的东西并没有很大的改变 。
另一个问题是 ， 对比核心战略和一些永远在演化的东西 ， 我们需要在多大程度上且如何来做调整？
我认为战略的两个根本方面不受时间影响 。 一个是 ， 对比于消费者在市场里有的众多其他选择 ， 你到底如何定位自己 。 这个在我们的模型里 ， 叫做“在何处竞争”的选择和“如何能赢”的选择 。
另一个部分是 ， 你的核心能力是否能让你与众不同且更有竞争力、或者说变得更好？这个我们也有谈到 。 在宝洁 ， 这个非常直接：更深刻理解消费者的能力 ， 家用和个人护理领域的创新领导者 ， 不仅仅能打造已有的品牌 ， 还是每十年能创造出新品牌的品牌领导者 。 以及与我们的客户、供应商和创新者保持合作的能力 ， 最后就是在全球范围内推广我们既有经验的能力 ， 这些就是我们的五个核心竞争力 。 这些也是在行业里具有决定性作用的因素 。
当我们把这些都切实做好的时候 ， 就使我们脱颖而出 。 这样我们在市场中也会和客户一起获得成功 。 我认为一直在变化的来自于两个地方 。 一个是你服务的客户 。 我们讨论过关于玉兰油的故事 。 80年代中期 ， 我们从理查德森·维克斯公司收购了玉兰油 ， 这是个好品牌 。 90年代末期的时候 ， 这个品牌给我们带来了好几亿的销售 。
那后来发生了什么呢？我们的消费群体在逐渐变老 。 在90年代后期 ， 最大的市场细分是抗衰老、抗皱 。 对于50岁以上的人群来说是相当重要的 。 所以我们面临着消费者族群逐渐萎缩的危险 。 我们认为我们得做出改变 。
首先 ， 我们得成为美妆领域的玩家 ， 所以必须得有全球性的美妆业务和皮肤护理产品品牌 。 第二 ， 我们必须要找到一个可以链接上所有年龄段女性的途径 。 所以我们做的第一件事情就是好好地研究我们的消费者 ， 最终我们发现女性在30~35岁时就已经开始注意到了关于衰老的各种不同信号 ， 例如干燥的皮肤、老年斑、阳光晒伤等等 。
所以我们进入了抗衰老领域 ， 并把它的起始点从50岁调整成了30~35岁 。 我们创立了精品品牌线 ， 这些品牌看起来比那些高端产品还好 ， 效果也比它们好 。 并且 ， 我们的定价是介于高端和大众平价之间的；我们通过大众渠道来销售产品而且很成功 。
我们知道 ， 在之前六年里玉兰油的产品定价大约在5~10美元 。 我们引入了四个精品品牌：Total effects, Regenerates, Definity, 和ProX 。 然后突然间 ， 玉兰油的价格范围就变成了在15~60美元之间 。
产品非常好 ， 我们的生意也从5亿做到了20-25亿美元 。 根据消费者族群的变化 ， 我们做出了许多改变 。 坦白地说 ， 不断变化的市场动态也需要企业相应的改变 。
宝洁在很多国家有着是个全球化的品牌 ， 那这些年来 ， 全球化品牌是如何逐步发展的呢？
这可是个很大的话题 。 我想说两点吧 。 第一 ， 在我们的家用和个人护理品类里 ， 大部分的消费者做决定是很本地化的 。 他们在当地购物 ， 在当地的商店里受到很多因素的影响 ， 例如广告、公众宣传等 。 这些都是很本地化或者局部性的 ， 你永远要提醒自己这一点 。
所以当你拥有一个有着全球化潜力的品牌时 ， 你必须确保你可以在本地化这个层面上能够链接到消费者 。 我认为 ， 我们在感受和满足当地消费者需求方面 ， 宝洁是最成功的 。


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