江苏龙网

  1. 首页 > 资讯 > 财经 > >

[北大国发院]谢绚丽：商业银行数字化转型的挑战与前景( 五 )


基于2010-2018年间141家商业银行的年报文本和财务等数据 ， 北京大学数字金融研究中心编制了商业银行的数字化指数 。 这141家商业银行占中国商业银行总资产的90% ， 该指数包含三大维度：
第一是对于数字金融的认知 ， 主要看商业银行年报中一些相关阐述和关键词；
第二是数字金融的组织 ， 主要看商业银行是不是进行了组织相关的改革 ， 包括成立数字化转型相关部门 ， 科技背景的高管 ， 以及与科技公司的投资与合作；
第三是数字金融相关的产品 ， 比如手机银行、微信银行、线上的理财和贷款等业务 。
我们的计算显示 ， 商业银行的数字化转型指数逐年提高 ， 从2010年的14.83上升到2018年的73.78 ， 这也说明中国银行业在数字化转型方面总体有巨大的飞跃 。
如果看这个指数的增长率 ， 可以发现几个有趣的节点：首先 ， 第一个飞跃点在2013年 ， 这是互联网金融元年 。 此后几年 ， 因为有一些规范性制度出台 ， 某些互联网金融创新受到了管制 ， 商业银行的数字化转型速度也随之下降 。 再之后的另一个节点是2017年 ， 央行成立金融科技委员会 ， 并明确了发展规划 ， 商业银行的数字化转型速度有一次大幅提升 。
如果就总指数的认知、组织、产品三个维度分别来看 ， 可以看到相对落后的是组织转型 。
到现在为止 ， 近80%的商业银行都设立了数字金融相关的部门 。 对于传统商业银行来说 ， 其创新能力、创新业务的执行和整合会受到内部架构的影响 ， 而组织上的变革会有助于传统商业银行有效、顺利地实施数字金融转型 。 如果有相关的部门负责转型的实施 ， 不仅有利于新业务的开展 ， 也可以对内部和外部显示出革新的勇气和决心 ， 有信号意义 。 比如很多商业银行如今在总行层面会设立金融科技委员会 ， 帮助整个银行制定发展战略等 。
数字化时代的组织转型
相关部门的设立虽然很重要 ， 但更重要的是组织内部是否能够相应地转型 。 这个组织转型之所以有巨大的挑战 ， 是因为商业银行和科技公司在组织上像是两个不同物种 。
商业银行在组织上的特点 ， 首先是论资排辈 ， 一个员工收入高低和工作年限有关系 ， 技术很强的年轻员工可能会感觉到不公平 ， 创新激励不足 。 其次是部门之间各自为政 ， 而很多新业务的开展往往不是一个部门的事情 ， 创新的的协调成本太高 。 最后是创新速度慢 ， 所有事情都要层层审批 ， 效率低下 。
相对而言 ， 金融科技公司不看重资历 ， 更看重能力 ， 同时可以灵活使用包括股权期权等多种激励方式 。 科技公司的跨部门团队也得到频繁应用 。 扁平化的组织和敏捷开发使得产品可以迅速更新迭代 。
商业银行如果想跟科技企业竞争 ， 就务必进行组织上的转型 。 比如民生银行的科技部门就通过“轻组织转型”提升了科技团队的生产力 。 它分为四个方向：一是组织自演进 ， 就是要构建灵活高效的组织架构 ， 形成人才资源池 ， 持续动态演进 ， 提高资源配置效率；二是项目自组织 ， 新项目就不是指定哪个部门来承担 ， 而是在整个公司内部有市场化的项目定价机制 ， 可以公开竞聘、自由组合团队 。 三是人才自驱动 ， 实行项目积分激励、多劳多得 ， 采取弹性工作时间 ， 释放员工活力；四是创新自循环 ， 创立自己的创新研究院 ， 创新孵化 ， 实现培育的创新氛围等 。
很多商业银行还面临一个问题 ， 比如很多业务部门想创新 ， 往往需要科技部门配合 ， 这个时候就出现了很多协调问题 。 这中间可能会产生创新 ， 但也出现很多浪费 。 所以 ， 现在商业银行的科技部门按照市场化的机制运行成为新方向：一是要有财务成本分担机制 ， 二是要对市场需求有调研和论证 ， 三是要有项目退出机制 。 有些商业银行更进一步成立了独立的科技子公司 。 目前银行系设立科技子公司的数量已达到10家 ， 包括兴业银行、平安银行、招商银行、光大银行、建设银行、民生银行、华夏银行、工商银行、北京银行、中国银行 。


推荐阅读


上一篇：「TOM」小米金融与广金中心签署战略合作协议

下一篇：『李国庆』当当政变后续 电话会议前夕现公关总监招聘需求