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[北大国发院]谢绚丽：商业银行数字化转型的挑战与前景( 四 )


招商银行的科技投入比例相对较高 ， 也是较早开始零售业务的 ， 被称为“零售之王” 。 招商银行有很好的手机渠道 ， 招行APP和掌上生活这两款APP ， 2019年的总月活达到1.02亿 。 而且招商银行已经实现了一些非金融场景的获客 ， 比如买电影票、订餐等 ， 上述这两个应用中的非金融场景已经分别占到70.4%和70% 。 同时 ， 招商银行的借记卡和信用卡线上获客分别能达到25%和64% 。
这些都显示出数字化转型初见成效 。
招商银行的摩羯智投 ， 是招行财富管理部的一个创新 ， 也是中国银行业较早的智能投顾产品 。 从这个产品的诞生过程可以一窥招行转型的动力之源 。
最开始 ， 他们发现顾客不知道怎么选择投资方向 ， 于是通过专业分析推出了“五星之选”基金榜 ， 告诉大家哪些基金真正值得投资 ， 成为明星产品 。
随后 ， 他们发现仅提供榜单还不够 ， 顾客仍有可能经常挣不到钱 。 因为很多客户受专业能力限制 ， 投资往往是顺周期且持有时间太短 ， 收益很难保证 。 他们就想进一步服务客户 ， 推出了一个组合投资概念 ， 先是通过44纸打印 ， 后来通过iPad为客户推荐投资组合 。
2016年人工智能因为AlphaGo走红 ， 他们受到启发开始思考如何借助人工智能技术去帮助顾客配置投资组合 。 由于这个方向比较热门 ， 招商银行内部有很多部门都想做 ， 除了财富管理部 ， 还有IT部、手机银行部、资管部 ， 甚至包括后台的托管部 。 行长没有指定谁做谁不做 ， 而是让这些部门都尝试 ， 后来在内部沟通会上发现 ， 财富管理部对这项业务的理解程度最深 ， 才确定由他们来主导 。
在这项新产品上 ， 招商银行并没有任何额外投入 ， 项目成员都是兼职 。 很多人知道大企业病 ， 创新很难做 ， 除了动力不足之外 ， 还有一个重要原因是新生事物的边界不清 ， 大家都想插手但最后相当于谁也不管 ， 很可能最后不了了之 。 招商银行为什么能做出来？与它一直由市场驱动向前、一直面向市场的心态有很大关系 。
再看企业金融方面的案例 。 工商银行较早开始做数字金融业务 ，在2000年就推出包括网上、电话、手机等在内的电子银行产品 。 与招商银行从个人业务起家不同 ， 工商银行最早做网上银行是针对企业 。 在不同时期工商银行的数字化战略不断升级 ， 最早1.0版本 ， 推出“融e购”“融e联”“融e行”三大产品 ， 2.0版变成三个平台 ， 再加上网络融资中心 ， 最近的3.0战略是智慧银行 。
这个过程中 ， 有一个重大变化是电子银行部升级为网络金融部 。 工商银行的体量巨大 ， 如果要实施转型战略 ， 没有董事长和行长的支持不可能成功 ， 所以工行的董事长亲自担任网络金融促进委员会的主任 。
另一个重大转型是要能通过网络开拓市场 ， 实现线上获客 。 原来的企业融资 ， 各银行针对不同的企业 ， 中间有很繁琐的程序 ， 传统融资模型是N个企业对N个银行 。 供应链金融则是一个新模式 ， 是由银行对一家核心企业 ， 通过这家核心企业来对它的上下游供应链企业 ， 进一步提供金融服务 。
这个模式的基础是信息技术 。 工商银行跟很多龙头企业、平台企业接触 ， 比如近年来发展迅速的互联网餐饮管理平台客如云、二维火等 ， 通过在线采购、点餐、传菜、支付、评价、营销等 ， 解决了餐饮业采购成本高、运营成本高、效率低以及客户体验不足等痛点 ， 改变了整个餐饮行业的业态 。 这些平台企业向顾客线上收款 ， 再把资金返回到餐饮企业去 ， 中间就涉及到了金融业务 。 通过这些企业可以把金融服务提供给更多上下游的企业 。 关键是要解决场景中的一些痛点 ， 抓住痛点也就抓住了需求 ， 就能有针对性地开发有关功能和服务 。 这种场景是客观存在的 ， 但传统商业银行可能没有足够重视 ， 没有把业务放到场景之中去考量创新和服务 。
中国商业银行的数字化指数


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