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华夏基石e洞察：从市场战略Marketing开始，王赛：向华为学“数字化”转型( 二 )


商业词语当中有战略、营销、范式 ， 却很少提到“结构” 。 那么 ， 什么是结构？比如机场的书店经常会有一些畅销书 ， 其中有一个是日本著名的悬疑小说家东野圭吾 。 他的作品非常有意思 ， 就是男主角必定要杀死女主角 ， 或者是女主角一定会杀死男主角 ， 线索的拼合反映出一种命运的必然 。 而“结构”所讨论的是 ， 外部环境和企业内部经营所形成的一种必然性 。 去年 ， 我写了一本书叫《增长五线》 ， 其核心就是在今天的数字化时代 ， 企业如何建立自己的增长结构 。 比如 ， 最近 ， 瑞幸咖啡已经停牌了 ， 我估计迟早会被美国的资本市场清除 ， 只是一个时间的问题 。 而熟悉我的朋友都知道 ， 去年五月份 ， 瑞幸上市的时候 ， 我在《钛媒体》发表过《七问瑞幸》的文章 。 当时我判断 ， 从增长结构上来看 ， 瑞幸这一步棋是没有活路的 。 然后 ， 有一众的自媒体不相信 ， 跟我展开了辩论 ， 今天怎样？全部验证！所以 ， 瑞幸的问题远远不是造假 ， 而是从增长模式上看就必然会走向死亡 。
2019年和2020年 ， 企业界很核心的词是Growth 。 今天的营销要指向增长 ， 所以可口可乐在前两年 ， 把首席营销官改成了首席增长官 。 什么叫做增长 ， 什么叫好的增长？这很有意思！提出这个命题的时候 ， 我想到了理查德·鲁梅尔特 ， 他既是UCLA的战略学教授 ， 同时也是一位咨询顾问 。 他经常跟很多CEO聊天 ， 并问他们：你们公司有没有战略？这些高管回答说 ， 怎么可能没有呢？99%的CEO和高管都会说YES ， 我们有战略 。 但是 ， 当他追问 ， 你们公司的战略是好的战略 ， 还是坏的战略时 ， 下面鸦雀无声 。 所以 ， 他写了一本《好战略和坏战略》 ， 试图寻找战略当中 ， 我们以前所研究的 ， 有关外部环境和内部环境分析的内容背后 ， 有没有一条可以切入的基线 。 今天 ， 企业的增长也面临同样的问题：什么是真正的增长？是企业的业务做得越大越好吗？NO！今年年初 ， 就有两家极具规模的公司 ， 海航和方正出现了问题 。 因此 ， 我们还需要进一步思考 ， 什么是好的增长 ， 什么是坏的增长？
华夏基石e洞察：从市场战略Marketing开始，王赛：向华为学“数字化”转型
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上图是去年我在中信出版社发行的《增长五线》中呈献的内容 。 我试图从咨询顾问的角度回答两个问题：首先就是 ， 什么叫做真正的增长？更重要的问题是 ， 什么叫好的增长 ， 什么叫坏的增长？通过回答这两个问题 ， 告诉企业的决策层如何布局和进退 。 我把它描述为五根线 ， 即“增长五线” ， 分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线 ， 所讨论的是公司如何布局自己的业务结构 。
首先是撤退线 。 什么是撤退线？我对它的定义非常简单 ， 即企业或业务在增长路径中找到最好的出售、去除和转型的价值点来进行撤退 。 比如 ， 在今天的疫情之下 ， 很多企业把自己精简成一条“嗜血的蛇” ， 去优化自己的业务结构 。 所以 ， 在今年的2月份 ， 预测完新冠疫情对第一季度的影响之后 ， 可口可乐的CEO直接提出 ， 砍掉600个“僵尸品牌” 。 这些僵尸品牌大概占到可口可乐总体销量的1% ， 但是因为各种原因 ， 它们一直在占用公司的资源 。 而如果我们把公司的业务化为两根轴 ， 横向是利润率 ， 纵向是周转率 ， 根据这两个数据的高低组合 ， 可以将业务划分为四种类型 。 那么 ， 在整个疫情当中 ， 你会发现 ， 这样一些业务会让企业的周转率不断下降 。 因此 ， 如何通过线上把周转率放大是一个很核心的问题 。
撤退线还有一个很核心的定义 ， 就是考虑公司在最坏的情境当中如何布局 。 回到华为 ， 在2019年的4月17号 ， 在一次内部的工作汇报会上 ， 任正非提出了一个很重要的主题 ， 叫“不懂得做战略撤退的人就不会懂得战略进攻” 。 而在不久以后 ， 也就是2019年的5月份 ， 美国商务部宣布 ， 华为及其七十家附属公司被列入受管制的实体名单 。 所以 ， 华为开始发布自己的备胎计划 ， 海思公司因此被拉到了前台 。 其实 ， 华为很早就开始制定在突发危机当中的秘密“武器” 。 这样一种撤退性的设计 ， 我觉得很像刘慈欣在电影《流浪地球》中所描述情境 。


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