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华夏基石e洞察：从市场战略Marketing开始，王赛：向华为学“数字化”转型( 三 )


第二根线是成长底线 。 成长底线可以说是公司或业务发展的生命线 ， 这条线有一个极其重要的作用 ， 就是保护公司业务的生存 ， 为公司向其他方面扩展提供养分 。 比如在这次疫情当中 ， 我们看到了西贝的情况 。 这家餐饮行业的头部公司 ， 在危机来临时 ， 其现金流只能坚持三个月 。 这一方面反映出疫情对于线下企业的巨大冲击 ， 更反映了一个很重要的情况 ， 就是这些公司缺乏坚实的底线设计 。 而底线设计当中有一个很重要的因素 ， 在营销学当中叫做锁定（Lock-in）销售 。
以星巴克为例 。 星巴克有一组数据非常有意思 ， 比如在2019年全年 ， 星巴克在全球销售了50亿美元的礼品卡 ， 占据了星巴克一年销量的25% ， 也就是1/4 。 换句话说 ， 星巴克这样一个锁销的礼品卡业务 ， 就可以为星巴克全年1/4的销量进行托底 。 而2017年的1月份 ， 星巴克宣布消费者预存在礼品卡和移动应用当中的现金已经超过了12亿美金 。 这个留存的现金超过了美国绝大部分中小银行 ， 占到了美国版支付宝留存现金的1/9 。 而这样一种预付费业务的建立 ， 一方面可以提高客户的转换成本 ， 另一方面也能降低营销的推广费用 。 而把这些费用补贴给客户 ， 又形成了非常健康的现金流和坚实的业务基石 。 并且 ， 星巴克完全可以用这些沉淀性的现金来进行扩张 。 这两项策略设计就是星巴克所构建的底线 。
还是回到华为 ， 因为这家公司也非常有特点 。 华为在百亿突破千亿的阶段 ， 也采取了一条建立成长底线的关键策略 ， 在华为内部把它叫做五十强客户的突破 。 所以 ， 从2005年起 ， 华为聚焦于通信运营商的世界五十强 ， 开始一家一家突破 ， 以英国电信作为第一家突破口 ， 到2012年 ， 已经突破了四十七强 。 那么最后还有三家是哪三强呢？是美国三家世界级的运营商 。 所以 ， 这是一个政治瓶颈 ， 已经出离了纯粹的市场经济了 。 这样一些底线客户的建立 ， 帮助华为在国际化进程中突破并树立了标杆客户 ， 同时也建立了有关领域的客户池 ， 从而获得了后期大规模进入市场的势能 。
第三根线是增长线 。 我们讨论过撤退和坚实的底线之后 ， 再来谈一谈增长 。 什么叫增长？我把它定义为从公司现有的资源和能力出发 ， 找到业务的增长点的一切总和 ， 穷尽所有的增长的可能 ， 并且设计出这些路径之间的相互关系 。 我参加过很多企业的会议 ， 发现他们的高管对业务怎么增长存在不同的看法 ， 也没有形成一个清晰的结构 ， 或者说没有形成一个清晰的地图 。 而有无增长地图 ， 意味着公司的打法是完全不一样的 。 比如 ， 一旦高层按照增长地图去分解实施方案的时候 ， 就可以非常清晰地知道 ， 在哪个点 ， 什么时候投入 ， 而当到达一条路径 ， 或者到达一个增长点 ， 已经出现了边际效应递减 ， 或者开始为竞争对手所模仿的时候 ， 企业可以选择切换到另外的路径 。
比如 ， 我的客户以岭药业在疫情之初即能够迅速地和地产行业的物业公司合作 ， 为社区居民发放家庭防护包 ， 包括口罩、连花清瘟胶囊等等 。 最近 ， 我也在帮助以岭的连花清瘟胶囊实现国际化 ， 通过每一根线 ， 每一个增长点的布局来形成结构性地图 。 华为的做法也非常有前瞻性 ， 它在2B领域建立了坚实的底线之后 ， 开始在2C的方向上攻城略地 ， 对每一个模块进行优化 。 比如 ， 华为最近就在与我讨论如何做有效定价 ， 这是营销当中的一个问题 。 围绕着地图 ， 一个点、一个点地优化 ， 从而构建出系统的有效性 。
第四根线是爆发线 ， 这正是今天的主题——数字化市场营销战略的核心 。 曾鸣曾经做了一个研究 ， 把二十年前、十年前和去年全世界排名前十的公司做了比较 ， 发现在十年前 ， 十家公司里只有一个和数字化相关 ， 而在今天 ， 十家公司当中 ， 可能会有九个和数字化息息相关 。 这就意味着 ， 在今天 ， 如果一个企业仍然没有按下数字化的按钮 ， 它可能很难建立起属于自己的爆发线 。 作为接下来的一个重点话题 ， 爆发线、数字化 ， 在今天的疫情之下 ， 会慢慢变成很多公司赖以生存的底线 。


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