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华夏基石e洞察：从市场战略Marketing开始，王赛：向华为学“数字化”转型( 四 )


第五根线是天际线 。 什么叫天际线？我把它表达为企业增长的天花板 ， 或者是增长的极致之处 。 一个能够不断突破自身引力以及行业或者业务天际线的企业 ， 也就能够不断地突破企业价值的“地心引力” 。 天际线直接决定了一个企业的天花板在什么地方 ， 也决定了一个企业能够做出多大程度的突破 。 它也是华为面临的一个巨大的战略突破点 。
以上是我对“增长五线”的简要介绍 。 通过增长五线 ， 我们可以看到企业的增长结构 ， 第一有没有底线？没有底线的企业是非常危险的 ， 即使做得很大 ， 也可能毁灭于旦夕 。 华为是千亿冲击万亿量级的企业 ， 而今天在座的很多企业并没有达到华为这样的规模 。 所以 ， 下面的很多内容 ， 所针对的是另外一些十亿级别或者百亿级别的企业 ， 希望能够是帮助这样的企业 ， 通过市场营销的方式去设置增长结构 。
02
后疫情时期 ， 所有的传统企业都将重启数字化
1.疫情之下 ， “增长五线”发生动态变化
这次疫情 ， 为我们的增长五线带来了一些显而易见的变化 。
变化一 ， 撤退线的重要性彰显了出来 。 它不意味着企业要关门“大吉” ， 而是表明了如何在接触不到客户的情况下 ， 把企业的重资产变成轻资产 ， 把固定成本变动化 ， 这是很多企业面临和研究的核心问题 。
变化二 ， 底线构建的重要性也变得非常突出 。 如何找到为公司提供持续现金流的业务？这就是为什么三年以来 ， 大量的互联网公司计划建立一个超级会员的结构 ， 它相当于公司的业务底线 ， 让付费会员持续消费一个公司的产品 。 清华大学朱武祥教授的调研表明 ， 70%的中小企业的现金流大概能支撑三个月左右 。 那么 ， 如何构建底线就变成了中国企业今天所面临的一个难题 。
变化三 ， 数字化原本是诸多传统企业的爆发线 ， 到今天 ， 由于疫情的原因变成了底线 。
2.后疫情阶段 ， 所有的传统企业都将重启数字化
（1）传统企业向数字化进军的昭示
鉴于这样的一些变化 ， 今天我们就把数字化这根线单独列出来 ， 进行重点分享 。 我认为 ， 可以预测的是在这场危机之后 ， 或者在后疫情阶段 ， 所有的传统企业都将重启数字化进程 。
那么 ， 问题来了 。 既然要重启数字化 ， 首先一个非常核心的问题就是 ， 什么是数字化？数字化的定义是怎样的？它是直播吗？是电商吗？是做抖音吗？是企业内部的管理系统全部线上化吗？对不起 ， 这些都不是数字化 ， 它们都只是一个数字化的工具而已 。 那么 ， 数字转型的入口究竟是什么？入口的顶层设计又是什么呢？
数字化的核心 ， 首先是思维的数字化 。 我们不妨做一个假设 ， 在今天的数字化时代 ， 一些传统企业的营销战略或者说玩法可能会发生什么样的颠覆性的变化？市场战略将会进行怎样的设计和重构？我们通过三个案例 ， 对比他们在传统模式下和数字化模式中的实践 ， 来理解如何进行思维方面的系统重构 。
案例一 ， 雪花啤酒 。 我们科特勒咨询曾经在2004年给雪花啤酒做顾问 ， 协助华润从并购的五十多家啤酒品牌当中选出一个 ， 帮助它们成为全国的老大 。 当时 ， 华润提出的一个目标是 ， 能不能从我并购的诸多品牌中挑选出一个做大 ， 并利用其品牌的伞形结构 ， 去抗衡青岛和燕京 。
当时 ， 华润的董事长宁高宁请我们去设计营销战略 ， 最后选定了雪花这个哈尔滨的啤酒品牌 。 其后 ， 雪花一路冲高 ， 其市场规模从30个亿做到了前年的380亿左右 ， 变成了全世界单一品牌最大的啤酒厂商 。 如果我们复盘这场“战争” ， 当时最重要的战略入口在什么地方呢？我记得 ， 十几年前 ， 中国的每个城市、每个乡镇都有自己的啤酒 ， 但是从品牌的角度看 ， 它们彼此之间并没有任何区分度 ， 只是在商标、口感和酒精浓度上略有区别 。
当时 ， 一个很重要的要素是 ， 如何找到一个新的快速增长市场 。 当时在市场营销领域常用的做法叫做市场细分 ， 即通过目标市场的选择和定位去重塑雪花的市场营销战略 。 当时 ， 我们有三个分队的顾问去的中国六大市场进行调研 ， 研究整个啤酒市场在当时的中国有哪些可以突破的机会点 。 调查发现 ， 可以模仿上个世纪七十年代 ， 百事可乐进攻可口可乐所用的市场营销战略 ， 抓住新一代 ， 切分到年轻人的市场 ， 做新一代的选择 。 所以 ， 科特勒当时为雪花定义了非常清晰的品牌定位 ， 叫做“畅享成长” 。 这一战略被雪花坚持了十三年 ， 也帮助这家企业完成了巨大的蜕变 。


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