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业务变相裁员？华夏人寿总助王林锋讲述“华夏速度”背后喜忧( 三 )


三是市场上的大绩优和团队长 。 华夏的产品和基本法在市场上是非常有竞争优势的 ， 吸引了很多寿险精英的加盟 。 第二季度我们会持续在这些行业优秀人才上加大投入 ， 给予“梧桐树计划+鲲鹏计划”专项费用支持 。 帮助他们在最短时间内做实客户经营和团队经营 。
“差异化产品助推高水平人均产能”
《国际金融报》：公司代理人增长逻辑是什么 ， 人均产能多少？相比头部险企 ， 公司个险渠道是否有优势？如果有 ， 优势在哪里？
王林锋：我司目前代理人在册40万人左右 ， 主要增员来自于内部新增招募和行业外精英人士团队筹建两部分 ， 在基本法和培训方面有独到优势 。 在新人奖励、绩优奖励和主管奖励的比例上处于行业上游 ， 同时 ， 可以实现团队传承 ， 续期递归 ， 这是促进队伍稳定 ， 做大做强的特色之处 。 在培训方面 ， 我司搭建了新人、绩优、主管线上培训体系 ， 课程内容丰富 ， 实战 ， 有力地推动营销伙伴技能提升 。
我司的产品体系也具备独有优势 ， 人均产能在行业名列前茅 ， 尤其在头部公司中保持领先 。 有以下几个方面原因：
一是公司给队伍提供了有市场竞争力的产品 ， 所以保单件数较多 。
二是公司尚未完成全国性布局 ， 主要网点分布在沿海和中心城市 ， 所以保单的单载量较高 ， 即每个客户人均交的保费较高 。 从再保险公司反馈的结果看 ， 华夏的重疾险客户群体偏年轻 ， 赔付率较市场均值低 ， 业务质量较好 。
三是公司抓住了2015年以来行业发展的政策红利 ， 引进了大量行业外的高素质人才 ， 所以整个销售队伍较市场头部公司更为年轻、学历和素质也不错 ， 这些人目前是队伍的主管和绩优人群 ， 是队伍的中坚力量 。 华夏的总监和部经理队伍的年收入远高于一般同业公司 。
此外 ， 公司一直坚持“人无我有、人有我优、人优我特”的差异化产品竞争策略 。 在客户需求的调研和产品的创新开发方面 ， 投入了极大的精力 。 我们很少会跟随市场做同质化竞争 ， 大部分时间都在做差异化 。
比如 ， 今年“开门红”期间 ， 市场同业公司普遍主打“交3保10”的规模型储蓄年金 ， 我司则以长期价值型险种占绝对主流 ， 10年期交及以上保单的业务贡献占比在90%以上 。 “交10保终身”的年金险、“交20保终身”的重疾险是我们的绝对主力险种 。 第一季度同样的期缴规模 ， 但我们的业务价值要远高于行业平均水平 。
“建设年轻化、高绩效、高品质代理人队伍”
《国际金融报》：按照规律 ， 行业低迷期往往是行业龙头公司凭借战略、资源、技术等优势 ， 进一步提升市场占有率的时机 ， 华夏在加速推进险种改革、代理人队伍优化等方面是否有新策略？
王林锋：一般来说 ， 传统保险公司的个险营销 ， 都是基于销售队伍建设的 ， 整个营销经营链条是：队伍招募、教育训练、业务推动 。 而华夏个险营销是在完全竞争条件下发展起来的 ， 队伍招募成本高、门槛高、风险大 ， 所以我们的经营链条是：产品领先 ， 体系建设 ， 效率驱动 。 即先打造市场最优质的产品和服务方案 ， 之后再去招募队伍、教育训练 ， 辅之以公司引导下的营销活动 ， 让队伍和客户在不断的互动中实现水到渠成的成交 。
正因此 ， 很多保险公司的销售直接成本主要在初年度佣金上 ， 而华夏的销售直接成本有相当部分在营销活动上 。 两者销售驱动力不同 ， 资源投入结构和重点不同 。 这也是过去几年华夏与其他保险公司的差异化竞争所在 。 在未来 ， 我们会继续沿着这个方向做进一步的探索和创新 。
在代理人队伍建设方面 ， 我们将一以贯之地建设“年轻化、高绩效、高品质”的代理人队伍 。 过去几年来 ， 我们一直在传统行业招募一些学历较高、素质较好、收入水平较高的高素质人员 ， 并辅之以有吸引力的财务补贴计划和快速晋升通道 。


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