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任正非称没有996究竟怎么回事？任正非称没有996背后的真相( 三 )


我们整个公司从上到下20多万员工 ， 走到今天 ， 你听不到一句反美的口号 ， 大家都在认认真真学习美国的先进 。 美国国防部最近几篇文章《5G生态：国防部的风险和机遇》、《马蒂斯关于军人部署的命令》都贴在公司网上 ， 我们认为写得很好 。 他们能深刻认识到如何打击我们 ， 我们可以对照深刻去理解如何继续把自己变得更好一点 。
郑尚任：您在很早创业时 ， 就去美国吸取借鉴美国商业的经验 ， 包括政治上、美国宪法 ， 您觉得有很多借鉴的地方 。 过去二、三十年内 ， 从您自己经验 ， 您觉得哪个事件或者时间段促成华为和美国恶性循环的局面？
任正非：没有这样的时间段 。 因为我们从一开始就认为美国很强大 ， 认真向硅谷公司学习他们如何奋斗的 ， 我们是努力奋斗走过来的 。 美国的法制也很健全 ， 我们也努力学习美国的法制 ， 如何能够使自己公司规范；美国的三权分立也很妥善 ， 我们公司要避免一个人说了算 。 这些都是促成我们公司今天良好发展的基础 ， 在发展过程中没有任何里程碑的事件 ， 如何走到今天 ， 我们也糊里糊涂的 ， 也可能糊里糊涂走到明天 。
总之 ， 任何时候不放弃自我努力、不放弃自我批判 。 我们公司最大的优点就是自我批判 ， 找个员工让他说他哪里做得好？他一句话都讲不出来 ， 但是让他说自己哪里不行 ， 滔滔不绝 。 因为管理团队只要讲自己好 ， 就被轰下台；只要讲自己不好 ， 大家都很理解 ， 越讲自己不好的人可能是越优秀的人 。 只要他知道自己不好 ， 就一定会改 ， 这就是华为的文化——“自我批判” 。 美国就是自我批判的典范 ， 美国电影情节从来都设定美国政府输 。 现在一边弹劾特朗普 ， 他一边干活 ， 这就是自我纠偏机制 。 我们要学习这些机制 ， 不能让一个人说了算 ， 否则公司将来就很危险 。 美国哪一点好 ， 我们就学习它 ， 不至于与我们的感情有冲突 ， 这没关系 。
4、谭卫儿：您讲的向美国学习很有意思、很有趣 。 您能否一下 ， 您个人如何把美国好的东西移过来在中国土壤上？很多人说中国土壤上有些东西不能照搬西方的 ， 但华为是个不一样的例子 。 美国文化 ， 比如您提到的三权分立、法制……如何在中国土壤上培养出一个华为 ， 中间有没有思想斗争的地方？
任正非：没有内部思想斗争 。 因为我们公司在改革之初 ， IBM顾问做咨询时提出一个条件“改革的结果就是把你们自己的权力干掉” ， 他们讲得很清楚 ， 改革把所有权力都放到流程里 ， 流程才拥有权力 ， 最高领袖没有权力 ， 只能做规则 。 因此 ， 改到最后结果 ， 我就成“傀儡”了 ， 我越是“傀儡” ， 越证明公司改革成功 。
向西方学习流程以后 ， 每个环节都拥有权力 。 如果要越过权力去干预时 ， 只能在规则上改变 ， 改变规则是我们的权力 ， 但规则不能说改就改 ， 要反复讨论才能改 。 跟美国立法一样 ， 多少年都立不起来 ， 越吵越明白 ， 越吵就越现实 。 可能很理想的东西往往是实现不了的 ， 往往讨论达成的东西慢慢实现了 。 因此 ， 我们内部最高层领导 ， 越高层的领导越没有权力 ， 都通过授权授出去了 。 这些都是我们在改革过程中的体会 。
西方国家虽然发明了流程权力 ， 但是西方公司还是把权力寄于CEO一个人 ， 什么事情都由CEO说了算 ， 万一CEO打瞌睡 ， 没有接电话怎么办？而我们很多事 ， 我们都不知道就循环完了 ， 可以有小循环、中循环、大循环 ， 自我循环优化 ， 不同的循环有不同的流程、不同的权力分配、不同的监督机制 。 这些方面 ， 我们都是认真学习世界先进的管理经验 。
郑尚任：刚才提到所谓“洋为中用”的概念 ， 华为的股权结构也是非常特殊的案例 。 在世界企业中 ， 除了英国的老牌百货公司John Lewis Partnership ， 很少见到这样的结构 。 您当初创业时 ， 是基于什么考虑想出这个结构的？可否一下？


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