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京东刘强东内部信重新定义京东，希望在海外再造一个京东 | CEO说( 三 )


外界有这样一个评价：“京东鼎盛的时期是14-15年刚刚上市时 ， 是行业惧怕的对象……但忽然之间大家发现：京东开始跟着别人背后什么都学竞争对手 。 京东开始迷失了自己 。 ”这个评价非常犀利 ， 却不失中肯 。 对于年轻的京东来说 ， 上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期 。 今天既然要定义“京东是谁” ， 要回答那个迷失了的“自己”是谁 ， 就必须直面这段迷茫期的问题 。 无法逃避 ， 也无需逃避 。
业务上 ， 一度欲望代替了逻辑 。 我们被太多机会所吸引 ， 什么都想做 ， 但能力却未必支撑 ， 甚至有时候商业逻辑还没有想清楚就迫不及待地跳了进去 。 例如我们在创新业务上走得太急太猛 ， 回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升 ， 行业的成本效率也没有优化 。 我们投资了很多项目 ， 最终发现自己并不具备“点石成金”的能力 。 我们也没有做好准备去开放 ， 很大程度上仍旧是一体化的思维 ， 习惯于自己做、强控制 。 很多投后的融合并不成功 。 同时 ， 对许多新业务（如：农村推广员、拍拍等）却没有给予持续的投入和关注 ， 缺乏耐心 ， 最后浅尝辄止 。 业务上的蜻蜓点水、缺乏聚焦让我们失去了战略的一贯性 。
管理上 ， 京东也遭遇了内部瓶颈 。 在公司规模急剧扩张的同时 ， 管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上 。 大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现 ， 整个公司失去了活力 ， 腐蚀了我们的竞争基础 。
2018年京东来到了“至暗时刻” ， 内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖 ， 士气一度非常低下 。 但这也正是自我认知、去芜存菁的契机 。 我们没有时间哭泣 ， 唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境 。 集团迅速成立了战略决策委员会（SDC）、战略执行委员会（SEC）、HR委员会（HRC）、财务委员会(FC)、技术委员会（TC） 。 并且用了一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理 。 面向新的环境 ， 提出了Bigboss管理体系 。 今天 ， 无论是集团战略还是各个业务条线战略变得逐渐清晰、明了、聚焦；组织按照积木化组织进行打造 ， 重点是协同和创新；机制层面围绕决策机制、激励机制与淘汰机制展开；人才层面按照京东未来需要的Bigboss人才 ， 提出了新时期京东用人标准 ， 淘汰了不符合要求的10%以上高管；文化上逐步重新梳理了公司新的定位 ， 新版使命和新的价值观；业务上全面授权给业务领导人 ， 并且逐步达成有质量增长的共识 。
挫折并不可怕 ， 重要的是从中可以获得什么 。 如果说京东的初创期像是一个初生牛犊不怕虎的少年 ， 那么在经历了青春期的阵痛后 ， 他的人生观、世界观、价值观得以在动摇中得到重构 。 我非常庆幸和兄弟们一起经历了这段成长的烦恼 ， 这帮助我们认清了我们是什么、不是什么 ， 变得更加成熟 。
谁在青春期没有叛逆的时候 ， 浪子回头金不换 ， 我们无怨无悔！
成年的京东是谁？（2019年以后）
“大足以容众；德足以怀远 。 ”
《淮南子》
所以 ， 京东是谁？
人们可能会说 ， 京东是中国最大的B2C电商平台 ， 是纳斯达克上市公司 ， 是世界500强 ， 是要转型技术的民营企业……但这些都会随着时间、环境的变化而改变 ， 无法定义内在的京东 。 回顾从创业到经历挫折、走出至暗时刻的这段历史 ， 让我更清晰什么是京东不变的东西 ， 什么是京东与众不同的东西 。 这些即使在未来面临更大危机时也不会改变的、刻在骨子里的DNA ， 定义了京东是谁 。
京东是逐梦者
从中关村开始 ， 京东就是一个逐梦者 。
回想中关村时的梦其实很小 ， 对于事业是什么样的 ， 几乎一无所知 。 但梦想会随着见识、知识、眼界的拓展 ， 一点点开阔 。 刚开始时 ， 京东的梦想是抵御中关村的商业乱象 ， 用走正道、树诚信的方式获得成功 。 后来梦想的是减少搬货次数 ， 给消费者提供最好的电商服务体验 。 正是这些最朴实的、放在当时环境下会被嘲笑的梦想 ， 带领京东一步步走到今天 。


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