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银行家杂志|数字化观察之五十三：如何推进全渠道数字化转型


近十多年来 ， 国内银行创新不断 ， 出现许多新的“概念” ， 例如近十年的B2B、B2C、C2C、渠道转型、网点转型 ， 近五年的多渠道整合、B2B2C(即如何融合企业、客户、银行之间的关系)、智能网点等 ， 现在的OMO（线上线下融合）、生态金融、私域流量、B2P2B2C（银行、平台、生态合作伙伴、客户）、开放银行、全渠道客户体验等 。 整个银行业被移动互联网和数字化等创新的大潮推着走 。
01
数字化银行
相对零售业 ， 银行业有不同的特点 。 零售业的数字化 ， 本质上是从外部向内部数字化的过程 ， 即零售生态的线上化驱动整个零售业务从实体向数字化发展 。 但是银行业不同 ， 银行的产品和业务形态本身就是数据的 ， 银行的数字化更多是从内向到外向的过程 。
银行为什么要做出改变？究其根本是客户的偏好和行为在改变 。 过去客户在“消费”银行的产品时 ， 产品是数字化的 ， 但主要是通过物理交互的方式交付的 。 而随着日常工作和生活的互联网化程度提高 ， 一方面 ， 客户对银行采用数字化渠道交付的需求提高 ， 另一方面 ， 将金融服务和日常消费行为、生活场景结合在一起也成为客户新的期望 ， 倒逼银行从内部数据化转向外部数据化 ， 实现渠道的融合 。
同时从银行角度来看 ， 数字化的重要方向之一也包括了和外部渠道的融合 。 数字化并不是如何做线上渠道这么简单 ， 而是一个如何把数字能力转化成业务能力的过程 ， 最终差异化 。
Capital One在数字化竞争力方面的实践就值得借鉴 。 Capital One是全美数字化能力最高的银行 ， 凭借其数字化能力 ， 经过20多年的发展 ， 已成功跻身于美国第七大银行 。 其CEO理查德·D·费尔班克曾说过 ， “我们是一家科技公司 ， 只是恰好从事银行业务 。 ”
Capital One的数字化竞争力并不是简单的业务流程数字化和AI技术应用 ， 而是它利用数字化能力实现了差异化的客户经营方式 。 例如 ， 利用数字化能力 ， Capital One定位了一群盈利性更高的次级客户 ， 其次级客户的比例占到全行的35%以上 。 和美国其他银行不同 ， Capital One单独为次级客群定制了风险管理策略、数字化风控链路和流程 ， 使得其客户筛选更为精准 ， 风险管理更为精细 。 其申请次级客户的审批通过率为30% ， 远超过美国传统大型银行的5%；邀请次级客户的审批通过率为75% ， 远超过美国传统大型银行的15% 。 在产品上 ， Capital One也比传统银行更精细化 ， 大规模的进行产品定制 。 其信用卡产品数量达到6000种 ， 是传统银行的6倍之多 。 在客户体验上 ， Capital One也大量应用模型去预测客户需求 ， 使得其以“实时智能”的客户体验著称 ， 其手机银行Apps连续两年获得JD Power颁发的“美国银行业应用程序总体满意度最高”奖 。
Capital One的案例值得国内银行借鉴的是：数字化的目的不仅是把业务搬到线上去 ， 也不仅是构建多强的人工智能水平 ， 而是能否通过数字化实现差异化的服务能力 。
02
全渠道的价值定位
银行进行全渠道转型首先需要明确全渠道的价值定位 ， 以作为全渠道发展的目标和方向的基础 。 结合以为给多个金融集团和银行的服务经验 ， 有三个核心方向供银行参考 。
As-One（一体） 。 内部要打通集团各子公司、各个业务条线、各个分支机构之间的渠道 ， 包括线上和线下渠道、人工和非人工渠道；外部要打通同生态合作伙伴之间的渠道；形成一体化和整合的渠道 。
Smart（智慧） 。 全渠道的核心是数字化驱动的智能化 ， 如何通过智能化方式把渠道无缝的融合起来 ， 这是全渠道和过去“跨渠道”、“多渠道”概念的差别 。
Open（开放） 。 现在银行都面临金融脱媒的挑战 ， 客户的金融服务需求是与生态和场景在一起的 ， 那么银行在传统封闭系统下 ， 如何适应一个开放的生态和场景 ， 融入客户需求 ， 是全渠道中需要关注的第三个问题 。


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