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银行家杂志|数字化观察之五十三：如何推进全渠道数字化转型( 二 )


总结起来笔者认为 ， 全渠道的核心是一体、智慧和开放（As-One、Smart、Open） ， 一体是偏内向的渠道整合；开放是外向的生态融合；智能就是要通过数字化的手段打通这些环节 。
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全渠道转型的切入点
全渠道转型的工作涉及到业务架构、流程、系统等多个方面 。 关于如何实现全渠道转型 ， 从实践角度提出三个建议 。
全渠道驱动的业务架构升级
全渠道是未来的客户服务方式 ， 银行的业务架构需要进行相应的变革 。
从2015年开始 ， 国内很多领先银行开始将前中后台进行进一步分离 ， 部分银行还成立了一个服务于全业务条线、跨线上和线下的全渠道部门 ， 希望通过整合的渠道部门承载全行的渠道管理职能 ， 同时把产品开发、风险管理中台化 ， 支持性的职能后台化 。
但是 ， 仅仅成立一个部门 ， 或者单纯通过组织变革去做全渠道转型是远远不够的 。 因为全渠道需要整合前中后台的能力 ， 是一个全行性的工作 ， 所有部门都需要思考在全渠道背景下该如何转型 。 这项工作的难点在于 ， 在转型的过程中可能会产生新的、需要跨部门、跨职能的工作 。
例如 ， 最理想的渠道管理应该是针对不同渠道进行产品的定制或适配 ， 但事实是 ， 大多数时候当同一个产品在不同渠道发布时 ， 产品发布者很少考虑产品在不同渠道的交付过程中的差异性 ， 以及如何保证不同渠道的客户体验要求 。
过去银行的客户基本都归属于网点 ， 后来因为电子渠道和电话银行的发展 ， 又有些属于手机银行、网银、电话银行的客户 。 但是我们很少思考 ， 这些客户与渠道的关系是什么；各个渠道分别承载什么角色；资源如何分配；如何衡量各个渠道的贡献 ， 对渠道进行考核和评价 。 所以银行全渠道转型的首要工作就是明确不同客群的渠道服务模式 ， 包括在各种场景或服务中确定主次渠道 ， 并且不断将这个过程精细化 ， 从大的客户分层、客户分群 ， 直至细化到每一个客户 。
举一个渠道客户迁移的例子 。 银行有很多网点 ， 成立时间较长 ， 在多年的经营沉淀后 ， 业务规模和客户基础都很好 。 但是随着城市化进程、客户线上化发展 ， 或者客户活动区域发生变化 ， 或者客户不太需要网点的服务 ， 网点能有效服务的客户数越来越少 ， 可能不到其客户总数的10% 。 然而 ， 银行在下发业务指标和分配资源时 ， 主要依据现有的业务规模或客户基础 ， 也就是在一个严重偏离业务现实的“现状”下发 ， 这就导致了管理、资源配置是低效的 ， 和客户的服务需求是分离的 。 因此银行全渠道转型的一项关键工作 ， 就是要明确客户的需求分布在哪个渠道或哪些渠道组合上 ， 逐步在不同渠道之间形成一个持续的、动态的客户迁移 。
当然 ， 除了考虑客户体验 ， 也需要平衡成本收益 ， 例如引导低价值客户向更低成本的渠道迁移 。
Wells Fargo是全美渠道分布最广的银行 ， 其网点、网络银行和移动银行在全美均排名第一 。 早在2015年 ， Wells Fargo就开始推进渠道的客户迁移工作 ， 通过构建渠道偏好模型和渠道成本价值模型 ， 不断地分析和优化某个客群、甚至某位客户的最优服务渠道 。 在客户的渠道服务模式设计中 ， 一方面 ， 会平衡客户价值、渠道偏好、渠道成本进行设计；另一方面 ， 也精妙的设计了一个为鼓励客户迁移的客户奖励计划 。 同时 ， 在客户迁移的整个实施过程中 ， Wells Fargo不断收集客户反馈以对模型和渠道服务模式进行优化调整 。
在完成渠道迁移后 ， Wells Fargo的网点渠道资源占用大大减少 ， 电话银行中心承担了更多的主动客户服务职能 ， 包括专属客户经理服务 。 为了进一步提升电话银行中心的服务体验 ， Wells Fargo构建了23个基于客户类型和服务内容差异化的电话银行中心 ， 例如针对偶尔需要使用网点的一般客户 ， 专属服务中心除了提供电话银行服务外 ， 还可以帮助客户进行网点服务资源的预约；针对语言并不流利的新移民 ， 专属服务中心可以提供多语言专员服务 ， 并可提供多语言专员远程联合网点服务模式；针对在海外执行任务的美国军人 ， 电话银行中心有更多的业务权限 ， 可以帮助军人更便捷的完成业务操作 。


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