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银行家杂志|数字化观察之五十三：如何推进全渠道数字化转型( 三 )


在这个案例中 ， Wells Fargo的电话银行中心重新思考自身在全渠道中的定位 ， 主动对客户进行细分 ， 并成立了相应的组织来服务这些细分客群 。 同时 ， 业务和运营部门也结合细分客群在电话银行中心的服务特点 ， 重新审视流程风险 ， 优化了客户在电话银行中心的业务操作流程 。 所有相关部门都在主动需要思考在全渠道背景下该如何转型 。
打通跨渠道信息和流程 ， 实现一致性客户体验
全渠道的核心是提升客户体验 。
多数情况下 ， 客户与银行的联系并非仅通过某固定渠道 ， 而是偏好方便快捷、体验更好的渠道服务方式 。 过去几年 ， 银行的渠道转型工作 ， 多聚焦在线上渠道和自助渠道的建设 ， 以及将客户向线上渠道和自助渠道迁移 。 虽然从总体趋势来看 ， 客户确实会将越来越多的业务向线上和自助渠道迁移 。 但是对具体客户来说 ， 他们还是会有线下服务的需求 ， 需要与人进行互动 。 每个客户的线上线下服务需求比例会不断变化动态调整 ， 但不会只有线上或线下一端 。 所以在设计客户服务流程时 ， 需要更多的考虑不同渠道之间的配合 ， 如何能够保证一致性的最佳客户体验 。
这其中包含两层意思 ， 第一层是在不损害客户体验的前提下 ， 需要考虑用等效的、更低成本的方式来服务 。 第二层是想获得更高客户价值和客户忠诚度 ， 就需要考虑深层次的客户渠道偏好 ， 以及如何整合和优化跨渠道的服务流程 。
在梳理具体服务流程时 ， 银行需要问两个问题：第一 ， 若某业务的线上服务流程非常简单 ， 需要额外提供的信息也很少 ， 为何线下流程要比线上的更加复杂？是否可以通过流程创新实现线上线下体验的一致性？第二 ， 某项业务由多渠道配合能否实现更好的客户体验？为何银行仅提供非A即B的单一渠道选择？银行需要转化思路 ， 从客户的视角去思考渠道构建问题 。
渠道的一致性最佳客户体验的达成不可能一蹴而就 ， 也不是一次规划就能全部解决的 ， 需要持续努力 ， 不断迭代 。 同时 ， 目标推进的过程中会不断碰到新的障碍 ， 因为每个渠道或服务单元都有自己的“规则” 。
举一个亲身体验的例子：我国内某家银行的VIP客户 ， 开户网点配置了一位客户经理 。 但是 ， 我几乎从来不去网点 ， 客户经理的服务也仅限于偶尔打电话或发短信 ， 提醒产品到期和简单告知银行新推出的产品或活动 ， 并没有真正做到客户维护 。
有一天 ， 我收到该银行远程服务中心电话 ， 表示发现我几乎不去网点 ， 在远程服务中心帮我配置了一位远程客户经理 ， 提供专属服务 ， 24小时在线 。
这家银行在这个事情上做的非常有全渠道的特点——因为我属于很少去网点 ， 但是需要客户经理服务的一类客群 ， 建立一个远程服务中心专门服务这类客户 ， 高效、成本低体验又好 。
后来 ， 我又接到这家银行营销融资产品的电话 ， 全情投入的聊了几句之后才发觉是一个推荐产品的语音对话机器人 。 针对高端客户贸然使用并不成熟的新渠道 ， 带来不好的客户体验 ， 是非常危险的 。 这也说明贯彻执行全渠道客户体验并不是那么简单 。
建设双中台实现全渠道数字化
很多国有银行、股份制银行的数据基础能力都很强 ， 大都实现了“数据中台”的基本要求 ， 但是欠缺比较多的是客户行为数据 ， 以及外部数据与内部数据的整合 。 这是银行需要补充的第一个中台的能力 。
实现全渠道的难点在于业务 ， 也就是比较流行的提法——业务中台的建设 。 业务中台是指通过场景化的业务应用驱动实现更智能的、为客户提供全渠道服务的能力 。 毫无疑问 ， 传统的产品服务交付模式是适应不了当下的客户需求的 ， 因为要打造全渠道客户服务能力 ， 就要做好客户在渠道之间精细化的定位和迁移 ， 渠道之间敏捷的切换 ， 这需要在数字化支撑下的非常灵活的策略实现——因为客户需求时时刻刻都在变 。 这个能力从传统视角来讲是跨组织、跨职能的 ， 是一种新的运营模式 ， 或者可以说是一种新的服务交付方式 。


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