经济观察报 从前台颠覆走向产业重塑：中国零售业的互联网革命( 六 )
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图3：一个典型的互联网零售C2M流程（本文作者绘制）
在零售前台数字化能力积累的基础上 ， 与品牌方深度合作 ， 联合设计开发符合消费者需求的产品 ， 则显示了零售业以C2M方式参与产业链协作关系重构的另一种价值 。
在传统的连锁经营模式中 ， “自有品牌（PrivateBrand）”和“买手能力”是确保零售企业在激烈的竞争中保持盈利能力的重要手段 。
本质上 ， 两者都是零售商利用自身优势去集成供应链 ， 以更合理的成本提供优质的服务：前者是对渠道优势和渠道品牌的利用 ， 后者是对消费者洞察能力的经营 。 掌握数字能力的零售企业基于数据化能力、以C2M的方式深入产业链上游做产品差异化合作 ， 实际上是上述“自有品牌”与“买手能力”的数字化升级 。 基于与消费者的充分连接和需求洞察、捕获 ， 全渠道化的零售企业完全有潜力在“智慧零售”的形态下开拓出新的空间 。
深入：经营、管理方式的变革
传统零售业是“有客流、无用户”的经营方式 ， 客流是一个模糊的总量数字 ， 个体不被识别 ， “以用户为中心”的说法事实上无法落地 。 同样 ， 零售企业内部包括货架布置、选品、商品陈列、补货作业、促销等各项管理活动 ， 由于缺乏精确管理能力 ， 大多仍处于基于事后调整、模仿学习的经验状态 。 在企业与员工关系上 ， 在激烈的竞争之下 ， 传统的雇佣关系也面临着重大的挑战 。
随着数字化的深入 ， 大量的零售企业走上了经营、管理模式深度变革的进程 。 在这其中 ， 永辉和百丽是两个典型的例子 。
永辉是传统生鲜和商超零售的代表 。 现在的永辉拥有传统超市、全渠道生鲜电商（超级物种）、前置仓与到家服务等多种业态 ， 精确到人的850万会员被视为核心资产 ， 与生态伙伴合作的云计算中心足已支撑贯穿前后台的庞大业务 。
在超级物种店内 ， 随处可见的“扫码购”以及“桌边点餐”等功能 ， 将顾客、商品、商家以及购物车、相关的服务信息形成关联；在Bravo门店 ， 从硬件设施、灯光氛围、货架展示、商品组合、服务等各个方面都完成了数字化的改造 ， 小程序、扫码购、人脸支付、电子价签等已经成为标配 。 与技术能力跃升相配套的是管理流程和管理方式的转变 ， 永辉一直在对货品进行“进、销、存、出”的全链条数字化追踪 ， 数据的沉淀、挖掘与应用 ， 正在形成管理生产力 。
与此同时 ， 在数字化转型的过程中 ， 伴随经营、考核方式的调整 ， 永辉云创推出涉及全员的合伙人机制 ， 连新入职的员工也是合伙人 ， 在小组机制中 ， 伴随着管理经验的分享和学习实现人的快速成长 ， 新的激励机制也促进了创新合力的打造 。
百丽是品牌时尚鞋服零售的代表 。 在认识到门店和长期以来的敏捷供应链能力仍然是自身核心的竞争力之后 ， 如何通过数字化能力的引入 ， 挖掘新资产、开发新能力、锻造新组织 ， 成为了百丽转型的中心议题 。
在新资产方面 ， 百丽激活会员数据零售 ， 赋能于一线店员；加入试穿等消费者行为数据 ， 增强业务决策能力；热力图等数据技术的引入 ， 帮助门店实现货品、货架的优化；更便捷的数字化管理工具 ， 将店长、店员从繁琐的旧流程、报表中解放出来 ， 有更多的时间投入客户服务与门店管理 。
在新能力方面 ， 最显著的例子莫过于从一年四季订货会、凭经验预估式的生产决策机制 ， 转变为小批量测试、趋势捕捉、敏捷反应 ， 通过算法 ， 开始不断推出时尚爆品 。 在新组织上 ， 自上而下与自下而上并行的双向、去中心化的经营决策文化 ， 赋能于每一个门店、每一个店员 ， 与深度的数字化改革相匹配 。 在生产中 ， 将原本长链条的工作机制分割成小组 ， 让每个产线、工人、工序拥有自主的学习进化能力 ， 走向了精益管理
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