经济观察报 从前台颠覆走向产业重塑：中国零售业的互联网革命( 四 )
一个值得注意的细节是 ， 多年前为中国同行树立IT和管理技术标杆 ， 加速中国零售业现代化进程的沃尔玛、家乐福、优衣库、星巴克 ， 在走向全渠道的过程中 ， 开始将腾讯、阿里等中国互联网企业作为技术合作伙伴 ， 以便在市场变化中保持竞争力 ， 这也许可以被视作“前台颠覆”的另一个成果 。
贯穿前后台的数字化重构
供应链是从生产者到消费者的产品（服务）传递网络 ， 是零售的生命线 。
如前文所述 ， 门店服务是前台（“卖货”） ， 而后台 ， 供应链的管理（“控货”）则不仅是零售企业内部的协作流程 ， 还必须延伸到上游伙伴 。
在企业内部 ， 供应链管理体现在应用各种技术（数据分析、机器学习、运筹优化等）优化仓网布局测算、库存水平设置、供应商计划优化、配送订单指派、运输线路设计、车辆需求对接等；在组织间 ， 供应链管理的关键在于各主体之间的连接与合作 ， 以及相互之间在设计、生产、策略等方面的协同 。 如果供应链上所有企业都能方向一致 ， 全链条的协调性就会改善 ， 生态也就更加健康、有活力 。 只不过 ， 每一个行业、每一个企业、每一个发展阶段 ， 都有其独特性 ， 供应链管理不能一概而论 ， 更无法照抄照搬 。
新一代信息技术的渗透 ， 帮助中国零售业的变革延伸到了后台 ， 开始了旨在升级供应链技术管理能力（产业链上行）、搭建数字化供应链服务平台（产业链下行）与重构产业链协作关系（产业链贯穿）等多种形式的探索 ， 并在企业内部运营方式、管理能力的智慧化上走向深入（企业深入） 。
上行：供应链技术管理能力重塑
中国的社会物流总成本占GDP比重一直高于美、日、德等发达国家 ， 也高于世界平均水平 ， 多年来饱受争议 。 一般认为 ， 规模化、集约化的第三方物流可以降低物流成本的20%-25% ， 但在第三方物流的渗透率上 ， 美国和日本分别达到了58%和80% ， 中国的这一数字则仅为18%-19%（《2017-2022年中国第三方物流产业竞争现状及十三五投资策略研究报告》） ， 差距巨大 。
物流与供应链管理涉及生产、流通、消费等多个环节 ， 是零售业的核心商业基础设施 ， 其能力的提升与开放合作 ， 对零售乃至整个商品流通行业的升级具有显而易见的意义 。
互联网的发展与竞争 ， 促使零售业前台的供应链效率有了颠覆性的提升 ， 但是 ， 面向产业链上游（后台） ， 还有极大的提升空间 。 近年来 ， 京东、苏宁等企业在这方面做了大量的投入,为今后整个流通业的深层次发展做出了探索 。
举例来说 ， 京东物流在多年沉淀的自营能力基础上 ， 面向产业端推出了以“全供应链服务”和“供应链技术平台”为标志的“价值供应链”体系 。
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图1：产业互联网逻辑下数字化供应链产业平台（资料来源：京东物流）
“全供应链服务”是指产地网络与销地网络的打通 ， 实现从采购、生产到流通、消费的一体化信息连通与供应链服务 。 在产地 ， 以“上行到最先一公里”的方式 ， 形成了以产地为核心、辐射全国的高效网络 ， 实现产地到全国的24小时直达；在销地 ， 以“下沉到最后一公里”的方式 ， 让24小时甚至半日达成为更多地区的物流标配 ， 从而推动物流基础设施畅通和公共服务互惠共享 ， 有力地推动了零售与流通服务的能力升级 。
“供应链技术平台”指的是面向产业的基础设施共享 。 京东物流形成了涵盖底层技术、软硬件系统及智能供应链三个层面的立体化供应链技术平台 。 在底层技术上 ， 依托物联网、云计算、大数据、AI等信息技术 ， 搭建了供应链技术的基础设施；在智能软硬件层面 ， 提供全渠道订单、智能仓储、智能配送、智能结算、智能门店等行业领先的SaaS软件及优质硬件装备；在智能供应链层面 ， 提供供应链设计、网络布局规划、商品布局等上层技术方案 ， 从而能够全面帮助零售企业优化其供应链网络 。
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