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我在印度公司复制“中国模式”( 二 )


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我成了后一种管理模式的坚定支持者 。 我完全认同现代管理学的开创者彼得·德鲁克的理念：“管理的本质是激发善意和潜能 。 ”


所以 ， 我的管理目标至少有两个 ， 并且要同时达到：员工能力更强 ， 并且更善良 。 如果一个组织频频出现贪腐、内斗、尔虞我诈 ， 那么 ， 这个组织即使实现了财务目标 ， 也不是我认为的成功 。 因为在那样的环境中 ， 人是不幸福的 ， 没有幸福 ， 财务成功又有何意义？钱的目的不正是用来换取幸福的吗？



用规则来管理

印度公司为什么连续5年都亏损？我觉得一个重要原因是 ， 它没有采用前面提到的第二种管理模式 ， 也就是没有用制度、流程、规则来进行管理 。 例如 ， 印度公司没有明确的业绩指标和奖惩方案 ， 很多方面都是“吃大锅饭” ， 做得好不好都一个样 。


所以 ， 我带给印度公司的最重要原则 ， 就是契约精神或者叫法治精神 。 也就是说 ， 公司的运作、对内对外的所有关系 ， 都必须建立在规则和流程之上 。


我上任后 ， 对印度公司的财务报表进行了详细分析 。 公司原来只有一个总的利润表 ， 我把它分成了6个 ， 每个部门都有单独的利润表 ， 并且把原来的成本进一步细分 ， 这样大家就可以清清楚楚地看到自己部门的盈亏情况 。


我还告诉他们 ， 每个部门的成本都要落实到个人 ， 如果哪个部门出现亏损 ， 就会被关闭 。 这些举措马上引起了员工们的重视 ， 他们在思想和工作态度上有了巨大的改变 ， 因为他们知道 ， 如果还像原来那样工作懈怠 ， 对自己部门盈亏无动于衷 ， 他们就没有前途了 。


我还对公司的所有流程都一一进行了梳理 ， 包括业务流程、营销流程、财务流程、后勤流程、分配规则等 。 而对于我提拔的印度公司总经理 ， 我对他的要求是 ， 不能用权力来管理 ， 要用规则和流程管理 ， 而且他自己也必须遵守规则和流程 。


在新制定的规则中 ， 最重要的有两条 。 一是个人职责 ， 每个人都必须有清晰的权责 。 二是分钱方案 ， 事先设定做了多少业绩 ， 就能得到多少回报 。 这两条做到了 ， 公司的运作马上就能和谐稳定 ， 人际关系变得十分简单 ， 管理也就轻而易举了 。



员工自己定规则

那么 ， 如何建立新的规则和流程呢？也有两种完全相反的方法：一种是上级制定 ， 下级遵守；另一种是有关各方经过自愿、平等协商一起来制定 。 我采用的是后一种 。


比如 ， 财务部与销售部之间的报销流程 ， 就是这两个部门的人员协商一致后制定的 。 公司的分钱方案（工资、奖金规则）也是上级与下级协商确定的 。 如果双方无法达成一致 ， 合作就只能终止 。 这完全是市场行为 ， 价格谈不拢 ， 就只能找其他买家或卖家 。


所以 ， 民主原则就是双方都有权选择 ， 没有阴谋 ， 也没有强迫 。 其实 ， 我的逻辑非常简单 。 公司与员工就业绩指标达成共识后 ， 怎么实现这个业绩指标 ， 员工就应该有很大的发言权 。 民主的目的是为了实现公司的目标 ， 而公司的目标实现以后 ， 个人的目标才能实现 。


我在印度公司复制“中国模式”
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比如 ， 员工出差拜访客户需不需要得到上级的批准？在民主原则下 ， 由上级和员工共同讨论来建立规则 。 员工提出来 ， 他们不希望每次出差都要经过上级批准 ， 这样更有利于公司目标的实现 。


上级尊重了他们的提议 。 于是 ， 最后制定的规则是 ， 员工出差不需要事先得到上级的批准 ， 但是出差报告中要写清楚出差的目的 ， 以及最终的结果 。


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