我在印度公司复制“中国模式”( 四 ) 我接手后当年扭亏

思维同频才能高效沟通

我相信，只有具有相同思维逻辑的人，才能高效沟通和顺利合作。但是，这个相同的思维逻辑应该是普世的形式逻辑，而不是特色逻辑。后者是我创造的一个名词，它其实称不上是一种逻辑，就是指思维混乱、胡搅蛮缠。

自从成为企业管理者后，我非常重视通过面试来检验应聘者的逻辑思维能力。为此，我还开发了一整套的逻辑测试题。所有应聘者需要先进行逻辑测试，通过了，才能进入面试。而在面试的时候，我还会考察他们的逻辑思维能力。

对于思维逻辑不严谨的应聘者，坚决不予录用。我觉得一个成年人如果逻辑混乱，是很难通过教育、培训来纠正的，因为他们意识不到自己的问题。再说，公司也没有义务帮助他们建立正确的思维逻辑。

在接管印度公司的第一天，我就找每个员工进行了谈话，尤其甄别了他们的逻辑思维能力。然后，我迅速提拔了那些形式逻辑强的员工，同时解雇了使用特色逻辑的人员。

比如，有一个部门经理思维非常混乱，条理不清晰，导致整个部门没有秩序，工作无法按时完成，内部冲突不断。我就果断解雇了这个经理，他还不承认自己有问题，而他的继任者很快就让这个部门走上了正轨。

通过强调员工的思维逻辑，整个公司所有员工的思维实现了同频，沟通效率显著提高，而这正是公司业绩迅速增长的人员基础。员工能力决定竞争胜败

要在竞争中打败对手，公司一定要在效率上占有优势。公司效率的基础是员工的能力。员工能力的提高不仅有利于公司，也有利于员工自己的职业生涯。

在印度公司，我把人才培养分成四个步骤。

第一步，了解他们的工作情况，包括找他们谈话，以便知道他们在知识、能力方面的短板。
第二步，把中国公司成功的经验、流程、规则、方法、技术传授给他们，让他们的能力能马上提高。除了我自己给他们授课、辅导、纠正，我还请中国公司的干部对印度同事进行培训，提升相应部门的水平。
第三步，
提供轮岗的机会
，让他们能够看到自己的潜力。
第四步，在工作中给他们及时反馈和指导，纠正他们做得不好的地方。在任命公司新的总经理后，我不断把自己的经验传授给他。他说，一年来我给他的指导，比他读了3年MBA的收获还要多。

就这样，员工能力提高了，我们用更少的人做出了更大的业绩。

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除了钱，还有健康

除了获得工资、奖金、福利等经济报酬以外，员工还能得到其他方面的收获，比如友好的气氛，互相尊重、平等的工作环境，快速学习的文化，健康的身体等。

上任第一年，我组织了公司成立以来的第一次全员年会，那次活动是在一个旅游区举行的，相当于一次团建活动。公司还给每个员工发放了一个华为手环，主要用于计算每天行走的步数，我希望他们每天都能够健身。在年会上，大家都主动要求称一下体重，然后写下自己一年内的减肥目标，并把这个目标挂在办公室的墙上。

我还把“平衡工作生活、注重身体健康、保持情绪平稳、持续学习创新”作为印度公司的企业文化，提出了“钱多、事少、愉快、健康”的口号和目标。这些目标应该是全世界人民共同追求的。当然，这一切都是基于高效的工作方法和科学的思维方式。