人才并不稀缺，只是未被开发( 二 )
对应的英文词是“performance” ， 更确切的含义是“整体工作表现”
这里高绩效并不只是高的目标完成率 ， 通常我们把绩效看成两个层面 ， 一是业绩或结果 ， 二是胜任力或行为 。 业绩无非是完成多少目标 ， 是否如期交付研发成果等；胜任力或行为 ， 是这个人在岗位上是否展现了与这个岗位相匹配的能力 。 通过“业绩/结果”和“胜任力/行为”这两个维度 ， 去判定一个人的整体工作表现 ， 这才是绩效 。
维度二 ， 潜力 。
有了绩效/结果以后 ， 并不意味着这个人就是我们的人才 ， 因为绩效高只能证明这个人更符合目前的岗位 ， 但没有证据证明此人可以胜任更高一级的岗位 。 如果要胜任更高一级的岗位 ， 必须看到这个人未来的发展潜力如何 ， 所以我们对高潜人才的定义往往是用“高绩效+高潜力”的九宫格来标识 。
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关于绩效、能力和潜力 ， 这里有两个基本普世观点 ， 需要理解：
1. 能力要通过行为化进行评价 。
通过行为化的方式进行能力/胜任力的评估 ， 是业内被验证可行的方法 ， 即一个人是否展现了岗位所要求的行为 ， 用 360 评估或上级评价都可以 。
2. 行为评价无法评估候选人在更高岗位的表现 。
如果这个人是销售经理 ， 只能评估其行为和销售经理的匹配程度 。 因为没有做过销售 VP ， 所以看不到其在销售 VP 这个岗位的行为 ， 无法评估此人能否胜任 VP 的岗位 ， 这就是"人才管理"的难点之所在 。
02
识别：人才评估技术
如何识别一个人才？通常有人才测评、评价中心、360 评估反馈和人才盘点等 。
人才测评
， 通过心理学的技术对人的性格、潜力等进行预测 ， 这是一个非常成熟的学科 ， 通过人才测评技术 ， 能够发掘出很多面试中面试官无法看到的东西 。
360 评估
， 360 评估就是通过上级、同事、下级以及客户 ， 进行多方位的行为化评价 。 360 评估是一个很好的工具 ， 可以准确并有效评估人的能力与当前岗位是否匹配 。
潜力评估
， 潜力是一个相对较新的概念 ， 是近十年间逐步发展起来的 ， 不同的咨询公司有不同的模型叫法 ， 但大致相似：
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北森关于潜力的评估模型
北森有专门定义高潜人才的 FAST 模型：践行抱负（Fulfilling Aspiration）；敏锐学习（Agile Learning）；人际通达（Social Influence）；跨界思考（Thinking Beyond Boundary） 。 这通常是高潜人才区别于一般人才的那些令人兴奋的特质 ， 如上图 。
03
发展：人才发展技术
一旦明确了高潜人才 ， 下一阶段的工作是如何快速发展这个人才？如何通过2年的时间 ， 将销售经理晋升成销售 VP ， 有没有可能在5-10年间 ， 把一个管培生培养成 VP？这里用到的就是发展技术 ， 例如：培训、教练、行动学习等 。
对于人才发展的技术 ， 大家最熟悉的、也最容易开展的是培训学习 ， 但培训并不是最有效的发展技术 。 因为很多能力、领导力是一种历练 ， 不是通过课堂和培训就可以学到的 。 参与式的发展更有效一些 ， 包括：教练、反馈、研讨 ， 深入的自我觉察 ， 能够引发行为化的改变 。
当然 ， 更有效的方式是行动学习 ， 通过一些真实的项目 ， 去历练候选人 ， 包括参加他上级的活动 ， 做高质量的汇报 ， 给他一些有挑战性的工作 。 也就是说 ， 你让这个人真正去做更高岗位的工作 ， 通过实战去历练他 ， 培养他的能力 。
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