人才并不稀缺，只是未被开发( 五 ) 关注牛透社

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如图所示，这是我们最终形成的人才九宫格：“A+”是明星人才， “A”是高潜， “B”有针对性的保留岗位，要去改善， “C”需要淘汰转岗。针对各类人才，有明确的优劣势和发展建议，最终再针对性的去发展。

观点：

1. 领导力是无法培训出来的。
未来的领导者是无法培训出来的，领导力是一种历练，而不是知识。所以，识别高潜人才尤为重要。

2. 培养、识别并发展下属是管理者的事情，而非 HR 的事情。
有的公司，业务高管经常质问人力资源部，你为何招募不到人才，为何你发展不出后备来？这是一个错误的观点，人力资源只是负责人才的标准、人才管理的流程和体系，而选、用、育、留人才的责任主体是业务主管。

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如何保留关键人才？（留）

大公司的方法是做员工调查、敬业度调查和建设组织氛围，然后采取一定的改善行动。其实保留人才更好的方法是认可、挑战、发展和激励。
作为创业公司的早期阶段，最好的方法就是“拍拍肩膀”、“喝喝酒”、“表达认可” 。员工数不足200人时，我们能够认识每一位员工，并知道每一个员工的优缺点，而且能和每个员工保持联系和沟通，去认可他们、激励他们、挑战他们、发展他们，在这个节点留用关键人才根本就不是挑战，真正有 GAP、有挑战的是创始人。
超过1000人时，远远超过了一个人所能接触管理的人数上限，这里的挑战就是要建立系统：识别出关键岗位，定义、识别并发展高潜人才，然后围绕着选、用、育、留构建整个业务流程，并通过软件固化流程，这就是一体化人才管理。
如何在一年内开展各项工作？

人才管理的各项工作，可在一年中逐步来做。

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通常，我们会在 1 月份前后做年度绩效评估， 3、4 月份做整个人才盘点和九宫格，制订发展计划，然后各个 leader 领任务回去发展他的高潜。半年度负责 OD
（组织发展）
的人会和每条线的业务主管回顾半年的情况：人才发展得怎样，相关计划落地没有，人是否有所改变？年底会做敬业度调查，基于新的年度规划，做人员的调整和安排。
所以，整个人才管理在这一年里有序往前开展，过程中，持续的教练、反馈、培养和发展人才。

05
小结

以上介绍的主要是人才管理的框架，以及如何建立一个人才选、用、育、留的体系。未来十年，人力资源管理正在走向人才管理时代，北森的愿景是科技成就人才，帮助中国企业拥有世界领先的人才管理能力。

但对于很多创业公司而言，建立一个人才管理体系并不现实。所以，这些人才管理的理念、原则和最佳实践，希望能够帮助大家更好地度过这一阶段。

很多调研都显示出：卓越的公司为何与众不同？就是因为他们持续投资于人才，即使面临疫情或经济衰退，他们依然不会停下来。疫情之下，这也是我们 CHO 和 CEO 最重要的工作。

06
高潜人才的判断

问：
让一个高潜人才负责新项目，如果新业务起不来，要不要放弃这个高潜人才？新业务起不来，是因为其个人能力不够，还是因为对公司本身就是挑战?该如何判断？