人才并不稀缺，只是未被开发( 四 ) 关注牛透社

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如何管理关键人才？（用）

当有了明确的业务、团队和职责时，如何设立绩效目标，如何能进行业务和能力的考核，对员工的辅导反馈等等。清晰的职责、明确的目标，有效的沟通，都非常重要。

观点：

1. 绩效是一种表现，而不只是业绩目标的达成。
中国很多公司把 KPI 做成业务目标，完成了是 B ，没完成就是 D 。绩效是一种整体的工作表现，不能只和业务目标相关，能力，即展现出与岗位匹配的行为，也是一种重要的绩效要求。

2. 在晋升员工时一定要考虑绩效。
绩效是人员晋升时的一个重要考量因素，不管有多少理由，如果绩效为 D 的人得到了晋升，就会破坏晋升体系的公正性。
3. OKR 是目标管理，不是绩效管理。
现在大量的中国创业公司涌入 OKR ，似乎是解决我们人员管理的灵丹妙药，这有些偏颇。 OKR 是目标管理，是敏捷绩效中的目标管理工具之一，华为系的 PBC 也是，阿里系的双轨制考核也是，公司在考虑 OKR 时，不要跟风，要找到适合自己的目标管理方式。

PBC(Personal Business Commitment) ，即个人业务承诺计划， PBC 是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。最早源于 IBM 。

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如何发展关键人才？（育）

发展人才关键是要通过人才盘点，识别高潜，建立人才地图，制定 IDP
（个人发展计划）
和继任规划，然后有序地发展后备人才。

首先要基于公司未来三年的战略做人才盘点和组织盘点。未来三年的发展，需要多少高管、多少事业部经理、多少个部门经理、多少一线主管；在这样的业务规划下，目前的高潜人才有多少能晋升，还差多少人，需要招多少人。

团队的人数规模扩起来后，各团队的 Leader 若不胜任，这将引发一场灾难。创业公司超过1000人的规模时，就要考虑人才盘点，对人才进行摸底、有针对性的培养和发展。

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什么叫人才盘点呢？

当有了组织盘点后，通过绩效考核、360 评估、潜力评估，然后再通过员工的自我评价、上级的评价，去把人放到绩效和潜力九宫格里。对关键人才进行评估，盘点哪些是高潜人才、重点关注的人才和应该淘汰的人才。进而我们把晋升的名单、高潜的名单和继任名单拉出来，接下来对高潜和后备人才进行针对性培养。

盘点什么？
要盘点人的年龄、经验、能力，即这个人的能力跟目前岗位是否匹配；潜力，这个人有没有潜力晋升到更高岗位上；有没有离职风险，如果他离职的话，有没有后备；候选人的下一岗位准备度怎么样，多久可以晋升，这些数字都掌握了，基本上就出来了下一张图。