简单观察|关键在于产品竞争力，企业有没有未来( 二 )
华为公司整个团队的作战阵型 ， 它其实是里边有很多精髓是源于美军作战 。 美军作战我们可以称之为他几个人可以开展战争 ， 然后多部门多军种联合的时候也能开展战争 。
当多个大部门进行联合战争的时候 ， 这种战斗机制它其实跟华为公司的研发部门或者产品部门的跨部门团队的构建是类似的 。
在华为公司其实内部称为是连长的战争 ， 他一般都是一群一大批的人联合进行作战 。
而市场体系也有重量级团队或者它的作战阵型 ， 它的作战阵型跟美军现场一线的作战阵型那种冲突战或者是特工战是一样的 ， 它讲的是因为人数比较少 ， 所以它的数量只是班长几个人就可以谈一场战争 ， 它强调的是班长战争 。
所以产品线这边跨部门的重量级团队 ， 可能就稍微要复杂一些 。 他们是要集体作战、集体管理、集体协同 。
华为公司对重量级团队它的思考和建设的过程 ， 不是凭空就蹦出一个东西 ， 它是实行对各企业进行了再次的基因改造 ， 因为他适配对业务的新理解 ， 然后制定新的重量级团队 。
重量级团队对于公司来讲实际是一个叠加 ， 是在原有的功能部门组织上进行生长 ， 但是叠加从重量级的团队这种方式 ， 是把端到端的部门全都集中在一起 ， 共同对一场场战争负责 ， 而不是只对自己的功能部门来负责 ， 所以这个是它的基本的成立的方式 。
观点二：重量级团队必须运作在业务流程上
在运作过程中 ， 重量级团队实际上它是工作在公司的业务流程上的 ， 因为组织要由流程来支撑 ， 它主攻工作流程是在IPD上 ， 但是不只是在IPD上 ， 因为它的组织形式还要落在DSTE上 ， 或者在SP/BP上 ， LTC/LTR上也是对它有要求的 。
所以说我们是一种组织来匹配客户各个业务流里面的不同的角色 ， 但它可能会变身成不一样 ， 比如重量级团队在IPD里面 ， 它履行的是IPMT/PDT这种标准 ， 但如果在供应这个角色的时候 ， 它可能就是驱动管理的纪委 ， 它用纪委的方式来解决供应的问题 ， 但是绝大部分成员都是类似的略微有点调整 。
通过重量级团队和各种专题性的这种机制 ， 把各种端到端的事情有序地管理起来 ， 能够对准目标使命必达 。
其实这是一个有战斗力的团体 ， 绝对不是简单地干活 ， 然后逼着大家干活 ， 它不能是一个超级大监工 。
这个领袖就应该像李云龙一样 ， 要策划怎么能够让这些人在一起嗷嗷叫地愿意干愿意抢职责 ， 不是先抢功劳 ， 这就牵涉到跨部门团队的核心战斗力产生高绩效就非常重要 。
所以重量级团队最重要的核心是打造高绩效的重量级团队 ， 通过它舞动端到端取得一场场战争的胜利 。
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有了这样的领袖和有了这样的组织 ， 就有希望让我们的产品能力 ， 产品的竞争力达到一个新的阶段 ， 解决了打造端到端产品竞争力的领袖和组织问题以后 ， 那就要解决第二个问题 ， 产品的竞争力究竟在哪里？如何规划得出打得准？
同时要构建相应的研发能力 ， 让自己的竞争力能够实现 。 要做到我们能做到 ， 但是竞争对手未必做得到的实力和能力 ， 竞争力这些点 ， 如何去做到呢？
需要我们涉及到规划、路标、立项等一系列的工作 。 研发能力是企业的发动机 ， 发动机不能升级 ， 企业的发展也必然会陷入瓶颈 。 当我们的产品的战略、规划、路标以及相应的研发能力都做到位了 ， 这还不够 。
课程三和课程四就是分别对产品和技术竞争力构建展开讲解 。
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