简单观察|关键在于产品竞争力，企业有没有未来( 六 )
观点四：商业领袖必须“算得清”产品经营中的“真金白银”
在质量和成本这两块之后还得抓财务 ， 因为财务是支持经营的 。
华为公司的财务 ， 其实是服务一个个业务的 。 无论是支持产品、财经 ， 还是只是销售产品 ， 公司财务都是支持各个金融中心或者成本中心的 ， 要把账算清楚 ， 把东西算清楚 ， 那是一项最基本的工作 。
在产品线财经里面 ， 除了给经营损益提供数据以外 ， 它其实是结合商业洞察来解决另外一个问题 ， 比如业务什么时候踩刹车？什么时候加油门？
它是提前半步跟商业领袖一起来支持进行经营的 ， 所以在这件事情上别人替代不了 。 算账是一项最基本的工作 ， 但远远不够 。
所以说财经在华为公司可以理解是一个刹车和油门的一个调控器 ， 把它做好 ， 明确什么时候敢于加大投资 ， 什么时候敢于把项目投资控制下来 ， 来匹配你战略的需要 。 它除了日常管理 ， 还要匹配业务和战略 。
在这一点上 ， 如果很多商业领袖没有经过这些训练的话 ， 那就很困难 。
华为公司的所有的商业领袖 ， 包括像研发高管都受过非财务人员的财务支持的训战 。 如果真的不懂财经 ， 来谈经营、谈对准战略、谈持续成功 ， 那就太难了 。
所以这一点也是一个商业领袖必须要掌握的技能 ， 无论你是什么背景什么出身 ， 你财务的基本知识和能力和意识必须到位 。
回过头来 ， 一个公司的商业领袖是要聚焦一个个商业领域的作战是否能够持续成功上的 。 如果意识不到位 ， 很难谈执行到位；意识如果到位了 ， 接着就要匹配你的能力和知识到位 。
这些东西如果不给你开天窗 ， 不能让你意识到位、思考到位 ， 或者知识能力熟悉到位 ， 你将来也很难做成功 。
当你这些都具备了之后就在作战成功的基本条件下面去干 ， 大家成功的概率就会高很多 ， 那这一个公司干部队伍和干部队伍使用公司业务流的能力也就会高很多 ， 通过这种方式在产品线机制下取得成功的概率也会高很多 。
在这一点上 ， 我觉得对于很多公司应该是参考意义 。
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经过本模块的学习以后 ， 我们希望让大家能够真正地理解怎么样才能算真正履行自己的角色职责和使命 。
同时对这个产品竞争力建设的端到端 ， 学习了相应的必备知识和能力 ， 做到能够知晓为什么要干 ， 而且还能做到有能力去干 ， 并且能够干好 ， 干到位 ， 最后能够在自己的实际的业务中实现自己所负责的领域或者团队 ， 全营一杆枪 ， 一起来打赢一个个的产品市场 。
【简单观察|关键在于产品竞争力，企业有没有未来】
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