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简单观察|关键在于产品竞争力，企业有没有未来( 五 )


如果没有简捷的处理 ， 一个公司的执行力简直就是骗人的鬼话 ， 是不可能实现的 。
所以华为公司这套运作体系 ， 成本也不是很高 ， 但是它能够保证所有决定的事情都能够有条不紊地往下做 。
比如决定的事情 ， 有些东西根据时间变化 ， 你可以100个决议里面有20个变化 ， 那也没关系 ， 20个变化写完之后 ， 大家觉得重新审视一下 ， 就可以选择把它关闭掉 ， 或者转向其他的 ， 该干必须得干 。
到一段时间可能到截止时间点的时候 ， 自然就会有一个秘书 ， 把结果会拿来给大家通报一下 ， 让大家所有的人决定的谁来做 ， 按照什么时间的要求去做 ， 这是运作的基础工作 。
沿着基本工作你会发现 ， 无论会议跟踪也好 ， 纪要跟踪也好 ， 或者是各种决议跟踪也好 ， 跟踪是闭环是目的 ， 闭环最后解决的是战略能不能够落地执行的问题 。
你落实的任务如果不好做可以形成项目组工作组 ， 反正你得去干这些事 ， 有人催就会有人去干 ， 所以这是最基本的问题 。
观点二：质量的管理就是管理的质量
质量这个事情 ， 因为是要抓端到端 ， 所以质量涉及到管理 ， 其实质量的管理就是管理的质量 ， 包括决策、投资等等很多内容 。
质量它的变现结果有很多的 ， 质量好会形成品牌溢价 。
我举一个例子 ， 我们最开始早期进入美国市场的时候 ， 因为质量的问题要在美国交保证金 ， 你的产品要在美国在电视上卖的话 ， 先交1亿美金的保证金 ， 出问题先扣你一个1个亿 。
在欧洲也是 ， 我们终端设备在欧洲卖了几千万美元 ， 早期质量不好的时候 ， 一罚款都会到上亿欧元 ， 所以说质量其实会既有正向收益 ， 这又是一个商业的无底洞 。
所以要重视它 ， 不仅是产品的质量 ， 经营的质量等很多东西也要去做 。
但质量跟成本又是一对矛盾 ， 所以说需要有人放在一起去对它均衡去管控 ， 在这里面就强调的有一点很重要 ， 就是作为商业领袖如果你一把手不重视 ， 你指望下边重视 ， 那是不可能的 ， 这是华为公司深刻地领悟的这一点 。
你的行为、你的决策、你的关注点会带动你下面所有人对他关注 ， 你做商业领袖都不实实在在跟着关注 ， 而只是嘴巴上说说那是不可能成功的 。
所以华为公司是要求所有的商业领袖要去现场 ， 除了关注商业竞争力等等很多东西 ， 也需要经常在各个环节看他的工作的质量 ， 交付的质量是不是有改进的空间 ， 然后对准客户是否能够创造价值 。
所以说高管在这里面就特别地重要 。 在很多企业里面有两个事情 ， 领导都认为是下面人的事 ， 一个是质量 ， 一个是成本 ， 所以要给他们重新定位 。
观点三：商业领袖要管理的必须是端到端的成本
很多公司认为抓成本就是抓采购降成本 ， 跟B端供应商降价 。 其实不是这样 。
华为公司有一句话叫深淘滩低作业 ， 深淘滩就是把成本不断地往下降 ， 然后把门槛降得越来越低 ， 让别人进来之后 ， 他也跟你很难竞争 。
但是降成本的过程 ， 其实不仅仅是采购降成本 ， 它只是九牛一毛 ， 很小一部分 。
帮助供应商提升能力 ， 提升质量 ， 也是降成本的过程 。 要端到端的降成本 ， 除了采购降成本 ， 制造能不能降 ， 供应链能不能降 ， 包装设计能不能降、能不能走海运、安装部署怎么降 。
另外成本在客户界面上能不能体现出TVO,降成本后还能不能够变现 ， 这要能够让客户感觉到 。
比如说是安装服务降成本就是对方的安装队伍的人数真正降出来了 ， 合同金额降下来了才是真正的降成本 。
在这里 ， 成本绝对是管理的端到端的问题 ， 而不仅仅是物料降成本的问题 ， 这一点也是给很多商业领袖必须要意识到的 。
其实很多企业的企业家可能有这种意识 ， 但是很多任命的管理者未必有这种意识 ， 这个也是让他们重新认识这点真的很重要 。


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