王健林和马化腾、李彦宏联手做电商，失败了；万达自己做，也失败了；原因是…( 四 )
不得不做
万达电商的所有掌舵人都遭遇过同一个致命、却难以解决的问题——万达集团其他业态不够支持 ， 甚至不配合 。
“去拜访各个业态的老大 ， 接待得很好 ， 谈得很投机 ， 但谈完就没了 ， 永远都是这样 。 ”韩文保耸耸肩 ， 摊开双手 。
董策带领团队梳理万达各业态 ， 希望为之赋能 ， 相对来说 ， 万达商业配合度最高 ， 万达院线较低 ， 后者在会员、在线票务等方面已有布局 ， 而且做得不错 。 最关键的是 ， “各部门都背负着自己的KPI ， 得管自己的死活 。 ”这也是腾百万无法深入合作的原因之一 。
王健林的话中也透出端倪 。
2014年8月 ， 腾百万宣布合作之前 ， 他在万达电商内部研讨会上说 ， 希望集团所有副总裁以上的领导 ， 都必须有互联网营销思维 ， 都要思考自己的业务如何利用互联网发展、如何实现O2O 。 此后 ， 他经常提醒 ， 万达副总裁级以上的领导要有互联网思维 。 直到最近 ， 他还在反复劝导 ， 万达所有系统领导 ， 关键是坐在第一排这些人 ， 要认识到融合发展是趋势 ， 不融合就要被淘汰 。
具有讽刺意味的是 ， 即便在万达电商这个互联网部门 ， 互联网思维也显得弥足珍贵 ， 这在曲德君主政之后尤为明显 。
飞凡的氛围和文化跟田超想象的完全不一样 。 他以为 ， 同事们没事聚在一起会更多地讨论商业模式、产品和创业 ， 但大家聊起来就是办公室政治 ， 谁又跟谁斗 。 事实上 ， 这种内斗也确实不少 。
2017年2月 ， 担任网科集团CTO的杨晓松 ， 有意换掉飞凡CTO曹大军 ， 曹一度无事可做 ， 最后却平安落地 。 曹并非第一次遇到这种情况 ， 员工们私下说 ， “都打不倒他” 。
此外 ， KPI考核不是依据项目 ， 而是看个人在部门框架内的表现 。 飞凡布局智慧停车体系时 ， 有人谈好停车系统和充电桩厂商 ， 完成试点 ， 可免费线下布局 。 部门负责人觉得与自己关系不大 ， 做好也是给别人添彩 ， 项目被叫停 。
张宁远称 ， 基本是老板想做什么 ， 底下就一窝蜂去干 ， 指东打东 ， 指西打西 。 这导致一些人以修正自己的错误为成果 ， 以苦劳论成败 。
但对于万达来说 ， 电商虽然艰难 ， 却不得不做 。
2015年 ， 万达开始第四次转型 。 王健林希望 ， 到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块 ， 彻底实现转型 。
后来 ， 王健林承认 ， 万达O2O走过弯路 ， 内部达成共识 ， 先把网络金融搞起来 。 也因此 ， 飞凡被纳入金融集团 。 2016年10月 ， 网科成立 ， 除去飞凡 ， 还包括快钱支付、网络信贷、征信、海鼎信息等 。 王健林要求 ， 飞凡力争2018年实现整体赢利 ， 2020年利润过百亿 ， 整体上市 。
“我每次见到曲德君都叮嘱这个事 ， 你谁都可以忽悠 ， 你别忽悠我 。 他们说收入、利润目标是经过精确计算的 。 我说好 ， 我考核你们的目标 ， 在你们上报的基础上再给你砍一半作为考核目标 。 所以要确保把今年任务完成 ， 只要今年任务完成 ， 明年整体盈利就靠谱了 。 ”这是王健林2017年初的一段话 。
根据万达最新披露的数字 ， 2017年网科收入58.6亿元 ， 完成年计划的90.1% ， 并未完成任务 。 与其他三大业务集团相比 ， 差距甚大 。 2017年 ， 万达商业地产收入1125.4亿元 ， 完成年计划的104.1%；万达文化收入637.8亿元 ， 完成年计划的100.1%；万达金融收入321.2亿元 ， 完成年计划的125.5% 。
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