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|58坠地，美团升天，流量买卖时代终结( 三 )


与58同城“一竖多横”的产品策略不同 ， 美团的产品矩阵属于“一横多竖” 。 其中一横指的是“以吃喝玩乐为主线” ， 多竖指的是“以餐饮为主 ， 酒旅、打车 ， 金融等领域为辅的业务模式 。
从两者相反产品扩张策略中能够看出 ， 姚劲波侧重于深耕信息分类的高毛利润市场 ， 而王兴则基于“Food+Platform” ， 打造用户体验的闭环 。
在王兴看来 ， 美团产业基于位置 。 虽然如今的美团依然以餐饮为主 ， 但从多级页面中能够看出 ， 金融支付、单车、酒旅等一切和“吃喝玩乐”有关的领域将成为美团触角所及的领域 。
服务本位的扩张策略一方面让美团后发先至的生效 ， 一方面在前期为美团带来了巨大的现金流压力 。
在千团大战之后 ， 美团又紧接着在餐饮领域和饿了么进行烧钱大战 ， 奠定了餐饮业霸主的地位；在酒旅行业 ， 美团收购了酷讯；在金融支付领域 ， 美团于2016年9月花费了13亿元收购“钱袋宝” ， 这占据美团当年总营收的十分之一 。 与此同时 ， 美团也因为业务扩张不得不和腾讯、阿里等巨头正面交战 。
在2015年 ， 美团的市值和营业规模已经和58同城相当 ， 但美团提交的上市招股书显示 ， 美团当时的亏损高达105亿元 。 同时 ， 美团服务本位的竞争力也在移动互联网下半场开始显现 。
到了2019年 ， 美团达到了营收平衡 。 如今的美团点评的市值已经接近1300亿美元 ， 是58同城市值的16倍 。
曾有人质疑美团的四处树敌 ， 不垂直深耕 。 王兴在接受《财经》采访时回应称：“市场数量不是问题 ， 关键是美团是一家以客户为中心的公司 。 亚马逊也做过手机 ， 搜索 ， Prime ， 还被认为是Netflix最强的竞争对手 ， 也是一个很全面的竞争 。 ”
他认为 ， 万物没有简单边界 ， 只要核心清晰（到底服务什么人 ， 给他们提供什么服务？）美团就会不断尝试各种业务 。 美团成立之初定下的原则（消费者第一 ， 商家第二 ， 美团第三）足以说明这一点 。
另外 ， 从知乎上的评论我们可以看出 ， 58同城的负面评论主要集中于“虚假信息” ， “中介过多” ， “租房、招聘不安全”的问题 ， 其中问题大多与用户体验相关 。
但在美团 ， 你看到的更多是商家的批评 ， “美团外卖收取商家20%—25%的菜品价格提成” ， “资金结算慢” ， “送餐小哥福利太差” ， “要求和饿了么二选一” ， 美团在保障用户体验的同时 ， 以牺牲商家的利益为代价 。
【|58坠地，美团升天，流量买卖时代终结】
流量策略是怎样在移动时代失语的
为什么58同城拥有一手好牌却反而被美团、拼多多等后浪赶超？
不少行内人士认为 ， 这是姚劲波发力分散 ， 没有深耕市场的结果 。 但实际上 ， 其根本还在于战略 ， 姚劲波流量本位的战略只适用于PC互联网时期和移动互联网上半场 。
随着市场垂直化、细分化趋势日益显著 ， 服务已经成为核心竞争力 。 但当年与赶集网的大战分散了姚劲波大部分精力 ， 再加上流量本位战略曾被证实有效 ， 在移动互联网浪潮的顶峰 ， 58有很长一段时间还做着PC互联网的梦 。
2005年 ， 一次租房被骗的经历 ， 让姚劲波萌生了创业的想法 。 他最初的想法是“将楼梯口的小广告、小区的广告栏搬上互联网 ， 做一个良心的信息服务平台” 。 在信息零散且匮乏的PC互联网时期 ， 58同城出生了 。
出生不久 ， 58就遇到了自己的第一个门槛 。 由于58最初的客户是小微企业 ， 这些企业以互联网程度低 ， 利润微薄为特点 。 姚劲波不得不建立多达3780人的线下销售团队和超过400人的客服团队 ， 通过电话和拜访的方式让400万家小微公司入网 。
姚劲波认为 ， “其他巨头不愿意做的重活和苦活就是自己的核心竞争力” 。 事实上 ， 由于PC互联网信息匮乏的特点 ， 再加上部分小微企业互联网化程度不高 ， 用户需求的核心在于信息的全面性和广泛性 。


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