一家人均贡献超过3600万的公司，如何定义管理？( 七 ) 而是要拥有最好的

在Supercell ，我最喜欢的日子之一是几年前的一次周五全员更新日，一位游戏负责人谈到了从毙掉的一个游戏中学到的东西，然后我们的营销团队分享了对一场失败活动的反思，在那个活动中我们损失了一大笔钱，导致Supercell经历了很长时间以来的第一个亏损月。

我为这些人感到骄傲，他们在所有人面前非常诚实地告诉我，到底哪里出了问题。这样可以确保整个公司从他们的经验中学到很多东西。正是这些时刻使我们的文化更加强大。

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抵制创建流程和规则的诱惑……

即使你犯了错误！

人类有控制局面的倾向。当我们感到可控时，大多数人会感到更安全。在公司里，为了让我们有这种感觉，我们喜欢建立规则或流程。这种情况尤其发生在我们犯了错误之后。 “让我们确保不再犯同样的错误！因此，这里有一条新规则......”

我们发现这种方法存在很多问题。首先，过去有意义的规则今天通常不再有意义，因为自从最初创建规则以来，情况已经发生了变化。其次，有时候人们可能倾向于按照流程说的去做，但做的事情不一定有意义。

例如，很多年前，我们制定了一个规则，所有新游戏都必须用3个月的时间进入可玩阶段，因为我们希望新游戏能够更快地进入概念验证阶段。于是，开发人员偷偷地更早启动游戏开发，确保他们在可以在3个月内进入可玩阶段。

这造成了一个不健康的环境，开发人员试图绕过“规则” ，而不是专注于制作最好的游戏。此外，所有游戏都用一个规则是没有意义的，因为一些游戏6周就能进入可玩阶段，而另一些则需要6个月时间。

我们花了一些时间删除这一规则，并重返我们的基石：相信每个团队都会尽最大努力，为自己的游戏和Supercell做出正确的决定。

9传统的目标设定

不适合我们独立细胞的文化

与信任有关的另一个有意思的经验是，我们如何为Supercell设定目标。许多年前，我们认为应该为Supercell设定年度目标，这正是公司该做的事情。所以我们让公司里所有的领导者都参与进来，并且花了数周的时间试图弄清楚公司下一年最重要的五个目标。一旦我们最终达成一致，我们将在年初发布它们。

六个月后就是全体员工的公司会议。我问他们，如果我们做的事情违背（年度）目标，你怎么看？在随后的讨论中，我发现：
大多数人都不记得目标是什么，这是因为
目标要么与他们的团队无关，要么与整体无关。

然后有人问：“嘿，我们的目标不是创造很多人长时间玩的出色游戏吗？” 我说：“是的。 ” 这个人继续说道：“难道我们不相信如果我们拥有最好的团队，并且拥有最好的文化，我们能做到这一点吗？” 我：“相信” 。他：“还有什么其他目标？” 我：“我不知道” 。

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当目标与单个团队相关时，它们就变得有意义了

所以我们在这里学到的是，在一个像我们这样以团队为中心的文化中，我们需要以非常不同的方式思考目标设定。这些天，我们认为我们作为一个公司确实有一个目标，那就是创造出色的游戏，尽可能让更多人玩很多年，并永远被铭记。这是我们的长期目标。

每年，我们都在我们的短期目标/预算设定的限制范围内努力实现这一梦想。如今，我们只是让团队在这个框架内设定自己的目标，并告诉其他人。去年，我们在2个为时1小时的全体会议上提出了团队目标。我们认为它最大的价值在于，它使得团队停下来思考他们的中长期目标。另外一个好处是，公司里的每个人都可以听到其他人的计划。

一家人均贡献超过3600万的公司，如何定义管理？( 七 )

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