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老首富刘永好再掀新战争( 三 )


一路上摸爬滚打 ， 即便是背靠中国最大的农牧集团 ， 新乳业也没有少交学费 。

差不多用了20年 ， 新乳业仅仅是守住了西南一隅 ， 攻占全国的夙愿看起来仍然遥不可及 。
起初 ， 新希望从饲料和养殖起家；饲料行业见顶之后 ， 新希望把下一个增长点锚定在了乳业上 。
为了迅速打通上下游 ， 借助资本力量进行重组是最快的途径 。
刘永好曾多次表示 ， 新希望要组建一支乳业“联合舰队” ， 确立了通过并购、参股 ， 整合区域乳企、实现规模化扩张的思路 。

2001年 ， 刘永好与四川阳坪乳业闪电签约 ， 出资3850万元控股55% 。 当时 ， 刘永好宣称阳坪乳业将成为支柱之一 ， 并表示 ， 不想与巨头展开正面交锋 ， 只是争取成为西南行业老大 。
随后 ， 刘永好明确 ， 将在乳业投资10亿元 ， 使乳业年销售额达到50亿-60亿元 。 新希望为此制定了清晰的路径：“收购-整合（品牌、资源
）-联动-全国（市场
）-前三甲” ， 即用3-5年时间 ， 在各子品牌占领区域性市场之后 ， 以新希望品牌统领全国高端市场 。
而后7年间 ， 新希望挥舞资本大棒 ， 先后将10多家区域品牌纳入麾下 ， 加强布局低温奶产业链 ， 形成了13亿元的产业规模 。 2002年 ， 新希望南征北战 ， 迅速收编了一支庞大军团 ， 包括重庆天友、四川华西、云南蝶泉、安徽白帝、杭州双峰、长春新希望、河北新天香、青岛琴牌等 。 紧接着 ， 在2003年4月 ， 控股昆明雪兰 。
并购之后 ， 新希望大手笔投放广告 ， 但收购之后的整合困境是刘永好始料未及的 ， “渠道没有铺开 ， 钱打了水漂” 。
2003年7月 ， 新希望进入全面整合时期 ， 压力重重 。 新乳业收购的多为老牌区域型国有乳企 ， 规模、产品结构、盈利状况、企业文化参差不齐 ， 且分散在全国各地 。 随后几年 ， 新乳业面临的问题 ， 小到国企职工买断工龄 ， 大到对11家乳企的整合 ， 步履维艰 。 单是因为稳定员工、给员工发放补贴 ， 新希望在最初几年就花费了500万元 。
这些并购企业中不少是小企业 。 比如河北天香排不上当地前三 ， 在地区竞争中难以打开局面 。 而10年前 ， 新希望看好的鲜奶 ， 受限于冷链和消费习惯 ， 销量并不理想 。 新希望保留原品牌的做法 ， 使得并购的企业缺乏统一的标识度 ， 无法形成规模效应 。
这支联合军团 ， 实际上如同一盘散沙 。

此时 ， 常温奶乘势崛起 ， 填补了市场空白 ， 逐渐将新乳业挤向了边缘地带 。

2004年1月 ， 新希望将四川新阳平等三家乳业公司合并 ， 组建了四川新希望乳业 ， 新希望集团占股80.86% ， 宣告乳业板块独立 。
并购扩张中 ， 新乳业也积累了高风险 ， 陷入资产负债率过高、流动比率和速动比率较低的质疑风暴 。
2007年 ， 因为长期亏损 ， 新希望转让了长春新乳业 ， 从此退出东北市场 。 2010年 ， 剥离了亏损的内蒙古非常牛乳业 。 长三角的激烈竞争中 ， 苏州天香乳业也于2015年注销 。
不过 ，
2008年三聚氰胺事件爆发 ， 反倒成为了新乳业的一个转折点 。

当常温奶阵营的一线乳企集体沦陷时 ， 新乳业旗下9家乳企的低温奶产品经受住了考验 ， 迎来翻身机遇 。
此后乳业的复苏进程中 ， 新希望打造“农户+牧场+公司”、上下游贯通的模式 ， 虽然在当时得到市场的认同 ， 但“慢动作”没有赶上巨头的步伐 ， 因此依然未能进入舞台核心区 。
并购带来的沉重包袱 ， 也让新希望乳业不堪重负 。
2010年9月13日 ， 新希望公告资产整合方案 ， 置入78亿元农牧资产 ， 同时剥离出乳业和房地产资产 。 疯狂的买买买 ， 按下了暂停键 。
经过近8年投入和运营 ， 新乳业规模虽然已经跃居全国前5位 ， 但是其业绩仍然不尽人意：

2006年-2009年四年净利润分别为-1525万元、-2827万元、-1822万元和425万元 ， 2010年上半年则亏损2001万元 。


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